Курсовая работа: Типы организационных структур управления

Курсовая работа: Типы организационных структур управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЧУВАШСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. УЛЬЯНОВА И.Н

ФАКУЛЬТЕТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ:

ТИПЫ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ.

ВЫПОЛНИЛ: СТУДЕНТ ГРУППЫ

МИ 12-97 ЧЕРМАКОВ Э.В.

                                                                                       ПРОВЕРИЛА: КУШНАРЕНКО

ЧЕБОКСАРЫ 2000

ПЛАН.

 ВСТУПЛЕНИЕ                                                                                                                                           (3)

 ГЛАВА I. АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ КАК СИСТЕМА.                                                                       (4)

 ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ

 МЕХАНИЗМЫ  УПРАВЛЕНИЯ.                                                                                                         (11)

2.1. РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ.                                                                              (12)

2.2. СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ).                                             (12)

2.3. ТЕХНИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.                                                                                   (13)

ГЛАВА 3.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ

 ПРИМЕНЕНИЯ.                                                                                                                                    (17)

3.1. ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ  (механистические и органические).                                    (17)

3.2. ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.                                                                                             (19)

ГЛАВА 4. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ.                                                                                                                                        (30)

4.1. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.                                                                                                (32)

4.2.СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ.                                                                             (34)

4.3.РЕСУРСЫ.                                                                                                                                           (36)                         

4.4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ППАРАМЕТРЫ СИСТЕМЫ.                           (38)         

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                                         (40)

ВСТУПЛЕНИЕ.

“Административная мудрость

начинается там, где появляется

осознание того, что не сущест-

вует одного оптимального типа

                                                    систем управления”.

        Т. Бернс и Г. Стокер.

        Меня заинтересовала именно эта тема, потому что человечество развивается и движется по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодаря способности к организации и самоорганизации. Не будь среди людей талантливых руководителей и организаторов, далеко бы мы ушли от диких животных ?

По сути всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность – техническую, общественную, познавательную, художественную- можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

        В общем, весь процесс борьбы человека с природой, подчинения и эксплуатации стихийных ее сил есть не что иное , как процесс организации мира для человека, в интересах его жизни и развития.

        Моя курсовая работа посвящена именно этому, т. е. Исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.

         Я думаю, что информация, содержащаяся в моей курсовой работе будет просто необходима людям, собирающимся иметь свое дело, более того: людям, мечтающим расширить свой бизнес, т. к. она позволяет выбрать наиболее эффективную структуру управления и контроля за деятельностью подчиненных. Тем более она будет интересна топ-менеджерам, таким как исполнительным, техническим и  генеральным директорам.

ГЛАВА I АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ КАК СИСТЕМА

Научно-прикладные и практические проблемы совершенст­вования организации управления, как правило, ставятся по от­ношению к конкретным объектам—производственно-хозяйст­венным организациям или их комплексам, которые выполняют соответствующие функции по достижению общественно значи­мых целей.

Организация рассматривается при этом как некая четко оп­ределенная социальная целостность, которая представляет со­бой неотъемлемую часть общества как “органической системы”,

коны той общественно-экономической формации, в которой су­ществует. В то же время организация — это социальный кол­лектив, который имеет собственный путь зарождения, развития, естественного роста, а также управленческий “инструмент” для достижения определенных целей. Отмеченные организационные явления сосуществуют одновременно.

Не существует организаций вообще, безотносительно к тому обществу, в котором они создаются и действуют, в отрыве от конкретных социально-экономических, социально-культурных, исторических, производственно-технических и иных условий. Однако в каждой организации проявляются также и специфи­ческие закономерности их формирования и использования как “инструментов”. Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы и методы управления, его организа­ционные структуры, системы информации и принятия решений, стили руководства, типы поведенческих ориентации членов ор­ганизаций и другие их характеристики.

Общей теоретико-методологической основой для изучения организационных проблем во всей их сложности является си­стемный подход. При этом необходимо:

1. Рассматривать организацию как целостность с особыми свойствами, состоящую в то же время из элементов и подси­стем со специфическими свойствами. Оставаясь относительно обособленными, они вступают в отношения между собой. Так, производственное объединение и предприятие состоят из техни­ческой, информационной, экономической, социальной и других подсистем, каждая из которых в свою очередь является внут­ренне сложной.

2. Полезно определять “границу” организации и ее среды, в составе последней выделять ее части—субокружения: произ­водственно-экономическое, социальное, научно-техническое, по­требительское и др. Это необходимо, чтобы выявить, в каких формах организация как открытая система взаимодействует со своей средой, как она обменивается с ней материалами, энер­гией, информацией, как воздействует на среду, а также как среда влияет на внутреннюю структуру организации.

3. Рассматривать производственно-хозяйственную организа­цию как целенаправленную и многоцелевую систему, имеющую неоднородные внешние и внутренние цели, самостоятельные подцели отдельных подсистем, систему показателей измерения целей, многообразные стратегии их достижения и т. п.

4. Рассматривать организации как полные системы с уче­том их элементов и структур, которые формируются формально (официально) и неформально (неофициально), а взаимодейст­вие элементов — с учетом того, что изменение в одном элементе вызывает цепь изменений в других.Больше всего для такого анализа подходит метод модели­рования.

5. Изучать динамику организаций, что требует исследова­ния внутриорганизационных процессов саморегулирования, ко­ординации, принятия решений, поддержания социального ба-нововведений, общего “жизненного цикла” организации и ее частей. Стемой адаптирующейся,самоорганизующейся и саморазвиваю­щейся и в то же время сознательно управляемой. В ней всегда существует более или менее развитый аппарат управления. Ор­ганизация всегда функционирует в условиях неполноты инфор­мации о проблемах, связанных с ее деятельностью. Поэтому ап­парат управления вынужден выявлять и познавать эти про­блемы, определять пути их решения.

Сложность организации как системы приводит к тому, что и совокупность знаний о ней—это тоже система. Поэтому не­обходим междисциплинарный подход к исследованию организа­ционных явлений. Чтобы познать их в комплексе, необходимо привлекать экономические, социальные, правовые, естественные, инженерные и другие знания. Наука управления и хозяйствен­ная практика создают основу для синтеза достижений различных наук и для выработки конкретных рекомендаций по по­строению наилучших структур, процессов, методов работы хо­зяйственных организаций. Наука, передовой опыт, суждения руководителей и специалистов органически сочетаются при по­иске наилучших организационных решений.

Элементы организации различны по своей сущности. Одни из них определяют ее производственно-техническую, прежде всего материально-вещественную структуру. Сюда входят; ору­дия и предметы труда, технологические и информационные мо­дели, схемы, документы, правила, которые регламентируют про­цессы производства, распределения продукции, исследования и разработки и т. п. Другие определяют социально-экономиче­скую структуру организации (затрагивая и структуру ее уп­равления). К ним относятся численность и состав работников, их профессиональная подготовленность и способность к трудо­вой деятельности, производственные и административные под­разделения, характер распределения полномочий и ответствен­ности между ними в процессе принятия решений, социально-пси­хологический климат, традиции в организации, стиль работы и другие характеристики так называемой внутренней организаци­онной структуры.

Процессы управления производственно-хозяйственной дея­тельностью по своей природе являются информационными. Ма­териально-вещественные и информационные процессы—это процессы труда, в которых согласно К. Марксу взаимодейст­вуют целесообразная деятельность, или самый труд, предметы труда и средства труда '. Вместе с тем информационные про­цессы отличаются от материально-вещественных специфиче­ским предметом и продуктом труда — информацией. Специфи­ческий характер имеют и орудия труда, применяющиеся в информационных процессах: средства фиксации, передачи, об­работки и хранения информации (электронно-вычислительные, счетные и множительные машины, телефоны и телетайпы и т. п.). Наконец, сам труд в информационных процессах, связан-специфическую форму подготовки и принятия решений.

Задача совершенствования системы управления (информа­ционной части организации) неразрывно связана с совершен­ствованием производственно-технической системы (т. е. ее ма­териально-вещественной части). Повысить эффективность дея­тельности организации можно как за счет применения более производительного оборудования, совершенных технологиче­ских процессов, прогрессивных материалов, экономного исполь­зования всех видов ресурсов, так и за счет воздействия на поведение людей, участвующих в процессах производства и уп­равления. Рассмотрим более подробно те аспекты организаци­онной системы, которые связаны с ее управлением.

Система управления производственно-хозяйственной органи­зацией состоит из управляющей подсистемы и объекта орга­низационного управления. Объект организационного управле­ния—это работники и их деятельность, осуществляемая для достижения конечных целей организации (производственных, научно-технических, экономических, социальных), обеспечения наилучшего использования ее ресурсов и создания оптималь­ных условий и предпосылок для этого.

Управляющая подсистема—часть производственно-хозяйст­венной организации, которая реализует процессы управления на основе использования специфических трудовых, информаци­онных, материальных, финансовых ресурсов. Если рассматри­вать весь комплекс управленческо-информационных воздейст­вий на трудовые и природно-естественные процессы в производ­стве с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействия осуществляются многими членами организации: руководите­лями, служащими в аппарате управления, инженерно-техниче­скими работниками, рабочими. Управленческо-информационные воздействия могут также осуществляться внешними по от­ношению к организации системами—взаимодействующими ор­ганизациями или вышестоящими органами. Разнообразные уп­равленческие воздействия на организацию реализуются как формально—через законы, постановления, директивы, при­казы и т. п., так и неформально—через социальные и группо­вые нормы, установки и другие социальные и социально-психо­логические рычаги. Информационно-управленческая система, понимаемая в широком смысле как полная система,—это ткань, вплетающаяся в организацию, как в живой социальный ор­ганизм.

По сравнению с такого рода полной системой управления более четкие границы имеет аппарат управления организацией, который включает лишь тех, кто занимает административно-управленческие должности, наделен соответствующими пра­вами и ресурсами и непосредственно специализируется (в со­ответствии с разделением труда) на выполнении функций уп­равления, обеспечении их выполнения или административном обслуживании.

С позиций полной системы в управлении предприятием уча­ствуют и те, кто не относится к аппарату управления, а в ад­министративно-управленческих подразделениях всегда имеютсяные и др.), а также исследования и разработки. Строго говоря, данные работники не относятся к системе управления. Все это необходимо учитывать при анализе и проектировании орга­низаций.

Если рассматривать проектирование и совершенствование организаций как рациональный научно обоснованный процесс, то его объект—это состав, структура, функции аппарата управления. Но при этом следует учитывать два момента: 1) часть этапов полного цикла по выработке управленческих воздейст­вий может выполняться другими (в особенности вышестоя­щими) органами; 2) управление в социальных системах всегда имеет неформальную сторону, которая возникает самопроиз­вольно и зачастую не может быть четко выявлена или подвер­жена регламентации. Следовательно, когда решается задача формирования организаций и структуры управления ими, не­обходимо в каждом конкретном случае определять и по воз­можности формулировать исходные предпосылки.

Ключ к этому—системный подход к организации, рассмот­рение характеристик системы управления не изолированно, а в совокупности их связей и отношений с внешней средой, це­лями, производственно-технической базой, персоналом органи­зации.

Собственно же управляющую подсистему в организации можно, на наш взгляд, охарактеризовать четырьмя внутренне сложными переменными, к которым относятся: организацион­ная структура, процессы управления, стиль руководства, тру­довое поведение.

Организационная структура управления—это главная ха­рактеристика социальной системы. Существуют разные общие определения структуры. Согласно одним она включает “эле­менты системы, их связи и ее целостные свойства... если они так или иначе обеспечивают устойчивое существование си­стемы”'. Согласно другим определениям структура—это “принцип, способ, закон связи элементов целого, системы отно­шений элементов в рамках данного целого”2. Эти философские определения еще недостаточны для характеристики структуры управления производственной организацией в практических ус­ловиях. Однако из них вытекает, что с точки зрения системного подхода организационная структура управления—это прежде всего целостность и что следует формулировать признаки вы­деления элементов и подсистем организационной структуры. Материально-вещественные элементы структуры организации и процессы, происходящие в ней, неразрывно связаны; они обра­зуют единство ее статических и динамических характеристик.

Производственно-хозяйственная организация может харак­теризоваться различными типами структур, основные из кото­рых мы приводим ниже;

производственная структура—это форма упорядоченности предприятий, производственных цехов и участков, передаточ­ных устройств, складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрения их расположения и взаимо­связи на производственных площадях; технологическая структура определяется внутренним строе­нием материально-энергетических процессов, составом и соот­ношением используемого оборудования, взаимосвязями ме­жду элементами основного и вспомогательного производ­ства, специализацией и загрузкой производственных мощностей и т. п.;

экономическая структура представляет собой отношение компонентов основных и оборотных фондов предприятия, отра­жается в составе затрат на продукцию, проявляется в отноше­ниях внутриорганизационного и общего хозрасчета и т. п.;

социальная структура характеризуется распределением ра­ботников предприятия по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;

информационная структура характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в органи­зации, составом и взаимосвязями носителей информации, на­правленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.;

организационная структура управления — это взаимоотно­шения подразделений и должностей в организации, распределе­ние ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Это определение чаще всего используется при решении практических проблем организации управления, но вместе с тем оно является довольно узким, потому что среди устойчивых элементов организации, влияющих на поведение людей (а они-то в своей совокупности и образуют реальную организационную структуру), могут быть как элементы формальной структуры, названные выше, так и элементы и связи структуры неформаль­ной. В. Г. Афанасьев пишет, что “наряду с формальной, всякая организация, всякий коллектив имеет и неформальную струк­туру—систему межличностных и межгрупповых связей и вза­имодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закреплен­ных в соответствующих документах-.. Каждой из групп... присущи некоторые специфические черты, интересы и цели, непи­санные нормы и правила, свои представления о плохом и хоро­шем”1. Продолжая эту мысль, можно отметить следующее:

<:.. .то, что на первый взгляд лишено „человеческого", личност­ного содержания,—письменные приказы, инструкции, дирек­тивы, показатели, символы, знаки и т. д.,—в явной или скрытой форме имеет в конце концов не только функциональное, но и личностное психологическое, индивидуально-особое содержа­ние”2. Широко известно сравнение организации с айсбергом,

видимая часть которого—формальная структура, а невиди­мая - неформальная.

Все это подтверждает узость приведенного выше практиче­ски полезного, но упрощенного определения структуры управ­ления организацией. На самом деле она не застывший “ске­лет”, а динамичное, постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномо­чий, ответственности, установление влияний, связей и отно­шений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям.

При решении практических задач организационного проек­тирования формальная структура аппарата управления как наиболее ясная, подверженная рациональному формированию и регулированию характеристика системы должна находиться в центре внимания проектировщиков. Неформальные аспекты организационных структур следует рассматривать как фактор, лишь поддерживающий функционирование организации, а не подменяющий и не отодвигающий на задний план это целевое, инструментальное (формальное) ее предназначение.

Процессы управления и структура управления—две нераз­дельные стороны организационной системы. Если структура от­ражает более или менее устойчивую упорядоченность ее эле­ментов и отношений, то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени. При решении различных проблем исследования и совершенствования организаций можно сосредоточить большее или меньшее внимание либо на структурных, либо на процессных характеристиках организаци­онных систем, но в любом случае эти характеристики должны быть взаимоувязаны.

Организационные процессы могут быть описаны по-разному. Известны их классификации с общесистемных позиций, в ос­нову которых положено подразделение процессов на производ­ственные, поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управляющие или же выделение процессов переработки мате­риалов, энергии и информации. В ряде случаев в организаци­онной системе выделяют процессы идентификации (конструи­рования, проектирования, планирования и др.), обеспечения ресурсами и поддержания их на должном уровне, создания вы­ходов, обеспечения функционирования, поддержания целостно­сти организации (к процессам этого класса относится и управ­ление) .

На наш взгляд, наиболее плодотворным является подход, при котором в число организационно-управленческих процессов включаются, во-первых, процессы функционирования, которые можно рассматривать с позиций функций управления, приня­тия решений, организационных коммуникаций; во-вторых, про­цессы развития, рассматриваемые с точки зрения нововведений и организационного роста. Любые организационные процессы могут иметь внешнюю сторону — адаптация организации к среде, и внутреннюю—достижение равновесия элементов ор­ганизации. Конечно, реальный процесс управления, осущест­вляемый организацией как целостностью, един, а разделение его на отдельные подпроцессы в какой-то мере условно. Ни один из них не существует в чистом виде, но тесно переплета­ется с другими подпроцессами.

Важной характеристикой системы управления является стиль руководства как способ объективного воздействия лиц, наделенных для этого необходимыми полномочиями, на членов организации. Рассматривая стиль руководства как одну из важнейших характеристик системы управления, следует опре­делять требования к руководителям разных уровней и охарак­теризовать их реальное поведение в процессах принятия ре­шений, где они занимают центральную роль. Следует подчерк­нуть, что отношения, возникающие в процессе руководства и подчинения, неразрывно связаны с полномочиями на разных уровнях управления и участием трудящихся в управлении. По­этому эти отношения не могут рассматриваться абстрактно, без­относительно к тем социально-экономическим условиям, где они реализуются.

Руководитель в организации выражает своей деятельностью социально-экономические интересы всего общества, государ­ства. В организации объективная основа управленческих воз­действий — это контроль над ее ресурсами и над средствами удовлетворения потребностей членов организации, главная роль в принятии соответствующих решений.

Одновременно с этим руководитель должен постоянно исхо­дить из понимания той функции, которую организация осу­ществляет в обществе, не допускать подмены внешних целей организации ее внутренними интересами.

В практической деятельности перед руководителем каждой конкретной организации ставятся достаточно узкие цели, выте­кающие из назначения и функции этой организации в общест­венном разделении труда. И он отвечает прежде всего за до­стижение этих целей. Важно информировать руководителя и весь коллектив организации о том, какое место занимает та или иная задача, стоящая перед организацией, в деятельности более широкой системы, и стимулировать их к достижению вы­соких конечных народнохозяйственных результатов.

Большое значение для эффективного достижения целей оргкачества руководителя. Системный подход к руководству со­стоит в том, чтобы рассматривать в единстве характер постав­ленной перед организацией задачи, требования к руководителю, его личные качества и действия.

Поведение—это последняя из выделенных нами определяю­щих характеристик аппарата управления как системы. Она имеет социально-психологический характер, проявляется в мо­тивированных индивидуальных и групповых действиях членов организации. Важно глубоко понять конкретные закономерно­сти, направляющие действия людей, и научиться использовать их на практике. Вот почему среди первостепенных задач, кото­рые стоят перед наукой об управлении организационными си­стемами, важное место занимает построение модели поведения человека.

Понимание мотивов и характера поведения особенно важно для рассмотрения проблем управления на “микроуровне”, т. е. в первичных коллективах (малых группах, характеризуемых прямыми контактами между индивидами, значительной одно-во вторичных коллективах (отделах, цехах и других частях организации, которые состоят из нескольких малых групп). Если же рассматривать большие организационные системы на их “макроуровне” (министерство, объединение, предприятие), то главную роль здесь играют более формальные и объективно обусловленные переменные, относящиеся к структуре и процес­сам управления. Но и тут субъективные поведенческие фак­торы, особенно на уровне высшего руководства, также могут оказывать значительное влияние на деятельность всей органи­зации.

Следует иметь в виду и тот факт, что в различных типах структур важность и сложность проблем регулирования трудо­вого поведения в организациях могут существенно меняться. Если в строго регламентированных процессах (например, в ус­ловиях поточно-массового производства) основная задача— найти баланс между максимально четкой организацией трудо­вых операций и снижением отрицательного влияния монотон­ности и однообразия труда на психику человека, то при выпол­нении творческих видов деятельности (научных исследований и разработок, планирования и др.) на первый план выходят другие проблемы. Они состоят в том, чтобы работник постоянно поддерживал на высоком уровне свои знания, опыт, интеллектуальный потенциал и был поставлен в условия, стимулирую­щие его творчество, самоотдачу при решении нестандартных организационных проблем.

Системный подход к изучению поведения работника тре­бует, чтобы оно рассматривалось как итог действия разнооб­разных факторов, включая общественную среду (политику пар­тии и государства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции, социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленную производственную или иную задачу, структуру организации, руководство, систему ма­териального и морального стимулирования и продвижения по службе, организационный климат и т. п.) и внутренние фак­торы (убеждения, потребности и интересы, установки, способ­ности, психофизиологические особенности того или иного че­ловека).

Следует подчеркнуть, что среди этих факторов особое зна­чение имеет общественная обусловленность поведения членов организации, которая вытекает из характера всей обществен­но-экономической формации, материальных условий жизни лю­дей, их принадлежности к определенным социальным группам.

Главная же цель регулирования поведения членов организа­ции—направить их на достижение поставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работы орга­низации.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

При анализе и проектировании организаций следует рас­сматривать отношения их элементов, структуру, а также меха­низм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

При изучении и разработке организационных форм управле­ния многие исследователи и практики ограничиваются установ­лением номенклатуры органов управления, их линейной подчи­ненности и численного состава, а отношения и связи этих орга­нов практически не рассматриваются. Но ведь при одном и том же составе компонентов системы могут использоваться раз­личные организационные отношения и организационные меха­низмы.

Рассмотрим более подробно типы структурных отношений, возникающих между подразделениями и должностями в аппа­рате управления.

2.1. РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ.

 Это отношение возникает. когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Со­ответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные

Линейное руководство—наиболее прямой и непосредствен­ный тип отношений распорядительства—подчинения, характе­ризуемый полной ответственностью руководителя за резуль­таты деятельности его подчиненных и соответственно его наи­более широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ста­вятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

Отношения этого типа сопровождаются вертикальными свя­зями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распо­рядительства ряд модификаций. К ним относятся;

функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточ­няются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руко­водителем целей в рамках заданных ресурсов.

Особой частью отношений типа “распорядительство — под­чинение” являются отношения “контроля — подотчетности”.

Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения приня­тых решений и поддержания установленных стандартов дея­тельности. Подотчетность выражается не только в информиро­вании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчине­нии контролирующему органу.

Отношения “распорядительства — подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как глав­ном типе отношений обусловливают возникновение пирами­дальной иерархической структуры.

2.2. СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ).

 Этот тип отношений характеризуется примерным равно­правием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее пра­вильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управле­ния, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично).

К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

согласование — подтверждение правильности и обоснованно­сти выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование — подтверждение согласия на изменение усло­вий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

соисполнение—выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограниче­ний, предложенных другими участниками работ;

доработка—изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия ре­шений с целью приведения их в соответствие с целями и кри­териями более высокого уровня, достижения общности терми­нологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия реше­ний, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой про­цесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отно­шении “распорядительство—подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

2.3. ТЕХНИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.

Такое взаимодействие возни­кает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений.

Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями и исполнителями по сбору, фик­сации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных ра­ботников.

Упорядоченность перечисленных выше отношений между ор­ганами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, кото­рыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами по­ощрения или наказания за их выполнение или невыполнение. Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она выте­кает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Наиболее полное и четкое определение ответственности ру­ководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) ор­гана управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи.

Вместе с тем степень глубины регламентирования ответст­венности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управления. Стремление излишне регламен­тировать ответственность и соответствующие ей формы конт­роля в достаточно неопределенных ситуациях может снизить объективно необходимую гибкость и адаптивность организации, нанести вред достижению ее конечных целей.

Установление ответственности работников аппарата управ­ления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в про­цессе их разработки и реализации. При этом важно четко иден­тифицировать объект управленческих прав. Они могут устанав­ливаться по отношению к другим членам организации, ресур­сам, документам, а в более общем смысле — по отношению к участию в процессе принятия решений.

Рассмотрение ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, воз­никновению в системе таких неформальных отношений, кото­рые не только существенно отличаются от отношений, регла­ментированных организационной структурой, но и могут корен­ным образом противоречить им и вредить делу.

Но, кроме того, наделение какого-либо органа управления правами без четкого определения его ответственности за испол­нение конкретных задач и получение определенных результа­тов может вызвать развитие ведомственных тенденций, местни­чества, волюнтаризма в руководстве. Вот почему вопросам со­гласования, балансирования полномочий и ответственности придается такое большое значение.

При решении этой проблемы один из главных моментов— рассмотрение возмо        жности делегирования полномочий, пере­дачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав, кото­рыми он наделен был первоначально.

Чтобы получить полное и конкретное описание системы уп­равления, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее измен­чивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативиый аспекты системы, а именно понятие организационного меха­низма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.

Связь как форма проявления отношений в системе управле­ния предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи в системе управления могут классифицироваться по раз­личным признакам. По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информацион­ные, по циклу реализации — на прямые и обратные, по отноше­нию к структурной иерархии—на горизонтальные и вертикаль­ные, по характеру воздействия органов друг на друга—на ли­нейные и функциональные. В рамках названных признаков связи можно делить по назначению, содержанию, объему и пе­риодичности.

По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной про­изводственно-хозяйственной системе можно разделить на три группы:

1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целе-полагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);

2) функциональные связи по выполнению работ подразде­лениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональные связи по интеграции всей организа­ции в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.

При использовании в практике управления линейно-функ­циональных (линейно-штабных) организационных структур уп­равления линейно-функциональные блоки, входящие в их со­став, представляют собой относительно замкнутые иерархиче­ские подсистемы, организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются, как правило, через высший уро­вень руководства. Это означает, что все межфункциональные связи (3) между специализированными блоками системы дол­жны, строго говоря, повторять контуры линейных связей. Та­ким образом, повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с пози­ции всей системы. Но при этом снижается оперативность свя­зей, происходит фактическое вовлечение высших линейных ру­ководителей в функциональную деятельность, возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хо­рошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных свя­зей между различными уровнями и звеньями взаимодействую­щих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формаль­ной системе управления.

Такого рода нерегламентируемые, неформальные связи стро­ятся так, чтобы минимизировать длину связей и количество промежуточных звеньев, включенных в связь. Это обеспечивает более высокую экономичность и оперативность организацион-за принимаемые решения. Однако при возрастании нагрузки на систему управления неформальные связи как некоторое при­знанное отклонение от строго иерархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур.

Поэтому требуется специальная разработка более адаптив­ного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управления.

Этот механизм основан на создании и использовании осо­бого управляющего органа, наделенного полномочиями воспри­нимать, преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координа­цию линейно-функциональных систем. При этом механизм рас­пределения и регулирования линейных и функциональных свя­зей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев струк­турных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего ор­гана состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным. Про­граммно-целевой орган можно назвать интегратором межфунк­циональных связей, где интеграция осуществляется по горизон­тали, а не по вертикали управления.

Целевая программа как форма межфункционального пла­нирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подси­стеме должен находиться в линейном подчинении того руково­дителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и от­ветственности по принятию решений осуществляется путем де­легирования от названного руководителя полномочий по дости­жению четко определенного и специфицированного конечного результата.

В итоге исполнители работ по программе оказываются в точке пересечения межфункциональных связей, регулируе­мых как руководителем программ, так и функциональными руководителями. Такое пересечение организационных связей придает возникающей при этом структуре матричный харак­тер.

Цель разработки матричных структур управления—дос­тичь наилучшего соотношения между устойчивостью и на­дежностью линейно-функционального механизма регулирова­ния установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей—с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной струк­туры, но и организационных процессов управления.

ГЛАВА 3.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ.

3.1. ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

(механистические и органические).

Весьма важной для анализа и типизации организационных структур является еще и типизация самих систем управления, к которым относятся рассматриваемые структуры и в которых они выступают в качестве важной, но не единственной характе­ристики. В научной литературе достаточно распространено де­ление систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные)2.

К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, обя­занностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи органи­зации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в ко­тором точно исполняют должностные и иные предписания, ши­роко применяют современную технику и методы научной орга­низации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.

Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, которая построена по линейному, ли­нейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденция к централизованному принятию реше­ний, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов и рас-организаций. В целом это организация, ориентированная на систему как синоним упорядоченности, регламентированности^ строгой дисциплины.

В отличие от систем механистического типа системы органи­ческого типа ориентированы на человека, т. е. прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зре­лостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для макси­мального “высвобождения” этого потенциала, его повышения и использования для решения сложных и новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распреде­ление по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь зультатов, означающих их решение. Именно достижение конеч­ных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации и управления ею, основным объектом контроля. В этой связи поощряется инициа­тивность в выдвижении проблем и в определении путей их ре­шений, к выработке и принятию решений привлекаются работ­ники разных уровней управленческой иерархии, широко прак­тикуются групповые и децентрализованные формы принятия

В организациях или их частях, построенных по таким прин­ципам, преобладают горизонтальные потоки информации, кото­рая имеет главным образом не директивный, а проблемно-ори­ентированный характер, является научно-технической, связана с осуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение про­граммно-целевых форм управления, матричных организацион­ных структур. Степень регламентации деятельности исполните­лей является при этом слабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной ра­боты подчиненных им подразделений, в межфункциональной ко­ординации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями.

Следует отметить, что механистический и органический типы систем управления редко существуют в чистом виде, хотя, на­пример, массовое сборочное производство или статуправление можно в целом отнести к организациям механистического типа, к органическому. Эти модели организаций имеют скорее кон­цептуально-теоретическое значение, тогда как реально функцио­нирующие системы управления в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй

Следует обратить внимание на два существенных момента. Во-первых, названные концептуально-теоретические модели организации управления не являются взаимоисключающими (как полагали ранее некоторые сторонники универсалистских подходов к решению проблем управления). Они объективно обусловлены главными характеристиками объекта управления, условиями его функционирования. В частности, механистиче­ская модель предпочтительна для стабильных и детерминиро­ванных условий, органическая—для более неопределенных и динамичных. Поэтому крупные производственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления, построен­ные как на основе механистической концепции (руководство основным производством, материальным обеспечением и техниче­ским обслуживанием, осуществление бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства, целеполагание я стратегическое планирование, исследования и разработки).

Во-вторых, нельзя смешивать указанные выше два типа си­стем управления, так как отдельные их свойства являются все же взаимоисключающими. Так, матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой детализированной регламен­тации задач и процедур, поведения, не позволяющего пойти дальше детального исполнения инструкций, даже если они раз­работаны специально для матричных структур. Ожидаемой гиб­кости и адаптивности в таких условиях достичь невозможно. В то же время для условий конвейерного производства или для бухгалтерской деятельности в свою очередь недопустимы от­клонения от жестко заданных инструкций, технологии, графиков выполнения предписанных операций, так как это может нанести лишь ущерб. В этих условиях синхронность и точность взаимо­действий работников производства и подразделений четко орга­низованного аппарата управления—главные условия успеха.

Однако, признавая определенную полезность применения ме­ханистической и органической моделей систем управления для анализа организационно-управленческих проблем, следует под­черкнуть, что именно промежуточные формы организации, т. е. различные модификации линейно-функциональных или матрич­ных структур, позволяющие учитывать специфику условий про­изводства и управления в их широком диапазоне, имеют наи­более важное значение для содержательной типизации систем управления и проектирования организаций.

3.2. ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функцио­нальный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механи­стической, органической, смешанной), которые некоторым обра­зом (но не строго детерминированно) корреспондируются с ти­пом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного меха­низма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейно-функцио­нальной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособ­лена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.

Самый простой тип структуры—это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, вы­полняющих элементарные производственные функции или ус­луги с очень несложной технологией. На современных же пред­приятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения (рис. 2.1).

В то же время линейная форма отношений руководитель— подчиненный как способ реализации организационного прин­ципа единоначалия является обязательным элементом практи­чески всех формальных структур. Объем и содержание полно­мочий линейных органов по распорядительству ресурсами в ос­новном определяют такую важную характеристику системы уп­равления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управле­ния. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объ­единения — исполнительный директор объединения — директор завода — заместитель директора завода по производству — на­чальник производственного отделения (корпуса) — начальник цеха—начальник смены—начальник участка—старший ма­стер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно, что при та­кой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм.

Следующим этапом в эволюции формальных организацион­ных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполни­тели и штабные подразделения подчиняются только своему вы­шестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широ используются разные виды штабных подразделений (экономи-

ческие лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиаль­ные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанно­стей. Это советы директоров, специализированные управленче­ские комитеты, научно-технические советы и т. п.

Высокий уровень разделения и кооперации труда в управ­лении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием разветвленного и разнооб­разного функционального аппарата, обусловил возрастание роли и расширение сферы влияния штабных органов. В то же время увеличение сложности разрабатываемых решений и свя­занных с этим объемов работы приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штаб­ными. Один из типичных вариантов таких структур приведен на рис. 2.2'. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает, что они отражают объективные законо­мерности современного организационного развития и искус­ственно сдерживать их развитие нецелесообразно.

Разделение управленческого труда по принципу его функ­циональной специализации оказалось одним из наиболее ко­ренных совершенствовании организации управления. Суть его состояла в выделении ответственности за выполнение отдель­ных функций управления, в специализации звеньев управленче­ского аппарата при выполнении каждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых работ.

В литературе нередко рассматриваются модели строго функ­циональных структур, когда между высшим и низовым уров­нями руководства отсутствуют линейные отношения единона-чального распорядительства, а формируются лишь перекрест­ные функциональные связи (рис. 2.3). Однако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого раз­мера такой подход приводит к возникновению огромного объ­ема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распро­странения не получили. В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руковод­ства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений) —(рис. 2.4).

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом едино­началия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процес­сами достижения поставленных целей в рамках выделенных ре­сурсов и некоторых других ограничений возлагается на руко­водителей функциональных служб и подразделений.

• Универсальность такого подхода позволяет обеспечить тре­буемое разнообразие организационных форм для организаций и их подсистем любых масштабов, сложности, уровней центра­лизации. Увеличение масштабов, номенклатурного и функцио­нального разнообразия (диверсификации) деятельности произ­водственных организаций в 50—60-х годах привело к воэник-

новению такой модификации линейно-функциональных струк­тур, когда управленческий аппарат структуризуется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных про­изводственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяй­ственной организации.

Для такой структуры так называемого “дивизионального” типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продук­

товая ориентация), на освоении нового вида производства, ко­ренном изменении технологии или других нововведениях (инно­вационная ориентация), на ведении производственно-хозяйст­венных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно со­четаться с продуктовой, инновационной или целевой.

В советской экономике существуют многообразные формы организации общественного производства, обеспечивающие ди-визиональное построение систем управления. Так, на уровне руководства отраслями (в рамках министерств) в качестве от­делений могут рассматриваться всесоюзные промышленные объединения, как правило, специализирующиеся по продукто­вому признаку, и республиканские промышленные объедине­ния, ориентированные как по продуктовому, так и по террито­риальному признакам. Внутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединения и крупные пред­приятия (продуктовая и продуктово-территориальная ориента­ция) и научно-производственные объединения (инновационная ориентация).

Дивизиональная структура может применяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделений обособляются не только продуктовые производственные звенья (заводы-филиалы, производства с замкнутым циклом), но и получающие относительную самостоятельность обслуживающие подразделения—транспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяются ответственностью за до­стижение поставленных целей и правами распорядительства ресурсами, могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, ста­новятся самостоятельными хозрасчетными единицами, что яв­ляется главным признаком их превращения в отделения. Та­кие структуры имеют, например, объединения в автомобильной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении и в некоторых других отраслях'.

Важным свойством дивизиональных структур является фор­мирование внутри каждого отделения собственного функцио­нального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функцио­нальным аппаратами. Если учесть еще и сложную производ­ственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и свя­зей но управлению производственно-хозяйственной деятель­ностью.

В этой связи возникает потребность в создании более эф­фективных форм координации межфункциональной деятельно­сти, что служит важной причиной выделения в качестве само­стоятельных объектов управления комплексных целевых меж­функциональных программ (проектов) и межотраслевых комп­лексов, ориентированных на общие цели. В связи с этим можно назвать еще один общий признак классификации организацион­ных структур—по объекту управления, согласно которому вы­деляются:

а) структуры управления организационно-обособленными производственно-хозяйственными системами (отраслями, объ­единениями, предприятиями, учреждениями и организациями);

б) структуры управления целевыми межфункциональными программами и межотраслевыми комплексами .

Структуры управления организациями и целевыми програм­мами сосуществуют, взаимодополняют друг друга, а не исклю­чают одна другую. И в то же время можно предложить извест­ную типизацию организационных структур программно-целе­вого управления.

К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизо­ванное и координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управ­ления целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участни­ков программы единому органу линейного руководства, в ре­зультате чего целевая система управления программой состав­ляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача исполнителей программы или компонентов межотраслевого комплекса в линейное подчи­нение одному органу позволяет назвать такого рода структуру

При создании такой системы в виде отдельной производст­венно-хозяйственной организации, полностью осуществляющей целевую программу, допускается использование всех рассмот­ренных выше вариантов организационных форм управления— от строго линейных до более сложных видов линейно-функцио. Программно-целевые структуры централизованного типа распределением ответственности, высокой эффективностью уп­равленческого механизма. Однако в каждой из них, как пра­вило, должны быть созданы все функциональные и обслужи­вающие подсистемы, но это дублирование делает структуру

Программно-целевые структуры координационного типа ха­рактеризуются  назначением (созданием) в  действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (под­разделений) или других специальных координационных орга­нов, которые согласовывают межфункциональные (межотрас­левые) взаимодействия исполнителей программы по горизон­тали на основе информационно-регулирующей деятельности, ор­ганизации совместного принятия решений по программе, конт­роля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию на исполните­лей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединения, генерального дирек­тора производственного объединения и др.). Но правами непо­средственного распорядительства координационные органы управления программой приэтом ненаделяются.Такойтипкоор-динации практически не создает нового класса структур управ­ления программами, а лишь несколько перераспределяет функ­ции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Большое значение в нем имеют гибкие, неформаль­ные взаимоотношения между координатором программы и ее исполнителями.

Вместе с тем благодаря простоте организационного меха­низма и высокой адаптивности координационные формы про­граммного управления применяются наиболее широко. Но они не являются сильным организационно-управленческим инстру­ментом, так как незначительно разгружают высших руководите­лей от оперативного управления программами и с трудом мо­гут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполне­ния, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. 'Создание структур коор­динационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и рас­пределение ресурсов между ними.

Качественно новой формой координации межфункциональ­ной и межотраслевой деятельности являются матричные струк­туры, которые применяются в условиях высокой степени коопе­рации. Они основаны на создании особого механизма взаимо­действия линейно-функциональных  и   программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансиро­ванное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответствен­ности за достижение цели программы и значительными пра­вами распорядительства, которые делегируются ему вышестоя­щим руководством (рис. 2.5).

Кроме того, руководители более низкого уровня в системе программно-целевого управления получают статус ответствен­ных исполнителей мероприятий по программе. Эти исполнители линейно подчиняются их непосредственным руководителям в структуре управления организацией, а функционально — руко­водителю программы. В качестве примера можно привести принципиальную организационную схему управления крупно­масштабной комплексной научно-технической программой. Для ее руководства обычно создается коллегиальный совещательный штабной орган на высшем уровне управления типа специального

Управление экономической программой (проектом)

комитета или совета по формированию и контролю за испол­нением программ. Например, это может быть межведомствен­ная комиссия при ГКНТ СССР по комплексным научно-техни­ческим программам. В компетенцию совещательного органа входит рассмотрение решений по всем осуществляемым в орга­низации программам одного вида (техническим, экономическим, социальным).

Если выполнение программы требует сложного и длитель­ного взаимодействия многих разнородных звеньев организации в условиях высокой напряженности плановых заданий, то со­здается коллегиальный совещательный орган и при руководи­теле программы (координационный совет). Основной задачей этого органа является совместное принятие решений по теку­щим и оперативным вопросам выполнения программы.

При одновременном выполнении в системе нескольких целе­вых программ в структуру, как правило, вводится планово-ор­ганизационный орган, главной задачей которого является ба­лансирование ресурсов, потребляемых на все программы, и обеспечение координации среднесрочных, а затем и текущих изменений планов.

При большом объеме работ по функциональному управле­нию программой при ее руководителе могут формироваться специализированные функциональные подразделения. Это чаще всего проектно-исследовательские, контрольно-аналитические и информационные службы. Такие органы обычно создаются в си-отдел, информационный центр, планово-координационный от­дел.

Матричные структуры программно-целевого управления яв­ляются наиболее универсальными и гибкими. При их внедрении не требуется существенная перестройка линейно-функциональ­ного аппарата. Они могут широко применяться для управления народнохозяйственными, отраслевыми и внутрипроизводствен­ными программами. Вместе с тем они вносят в работу системы управления новые усложненные организационные отношения, вытекающие из принципа двойного подчинения ответственных исполнителей программных мероприятий.

В крупных системах для управления можно применять раз­личные комбинации организационных решений из числа пере­численных выше. Именно возможность применения различных сочетаний типизированных элементарных организационно-уп­равленческих форм (рис. 2.6) должна обеспечить то необходимое многообразие, которое требуется для максимального соот­ветствия проектируемой организационной структуры специфиче­ским особенностям и целям конкретной социально-экономической средой.

ГЛАВА 4.

ФАКТОРЫ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ.

Многообразие возможных организационных форм управле­ния объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их примене­ния.

Анализ практического опыта функционирования систем уп­равления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, ус­ловий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффек­тивными разные виды структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к струк­туре управления, влияние на нее отдельных факторов и харак­теристик управляемого объекта, субъекта и материальных ус­ловий, а также закономерностей организации производства и управления.

Влияние организационной структуры на эффективность про­цесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимо­обусловленности с влиянием других характеристик системы уп­равления, включая экономические механизмы управления, по­рядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сло­жившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин,

Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного со­вершенствования. Во-вторых, диапазон разнообразия организа­ционных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый кон­кретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влия­нием других характеристик и параметров субъекта управления. И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требо­вания к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто за­ставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимо­обусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функциони­рования.

Анализ влияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к его организации достаточно сло­жен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроекти­рованной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентиро­вать:

полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели) уп-

сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;

комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функ­ций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодейст-

наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зре­ния выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального пе­рераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;

полное соответствие организационно-экономического меха­низма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управ­ленческой задаче.

Поскольку практически в каждую современную систему уп­равления вводятся элементы регулирования межфункциональ­ного и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше пе­речень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целе­выми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

повысить оперативность и действенность руководства фор­мированием и реализацией программы путем приближения ор­ганов управления к исполнителям и создания непосредствен­ной связи между ними;

обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением про-

освободить органы высшего руководства системой от функ­ций оперативного управления и координации действий испол­нителей программных мероприятий;

повысить ответственность органов управления каждого кон­кретного исполнителя программы за результаты и сроки вы­полнения работ;

обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения за­планированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимули­рования более высоких результатов работ по качеству, эффек­тивности и срокам.

Однако, как указывалось выше, каждая из организацион­ных форм управления, соответствующая одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить   выполнение только части перечисленных требований.

Чтобы удовлетворить их все.Гв крупной организации должна применяться комбини­рованная структура, представляющая специфическое для кон­кретного объекта в сложившихся условиях и системное сочета­ние различных организационных форм. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функцио­нирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; орга­низационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

Изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в зна­чительной степени задают критерии выбора возможных струк­тур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимо­обусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соот­ветствует наиболее рациональная форма и композиция орга­низационной структуры управления. Но в методических целях представляется полезным рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организа­ционных решений.

4.1. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

          Как теоретический анализ, так и опыт управления показывают, что[не только производствен­но-хозяйственная организация, но и крупномасштабная комп­лексная программа не могут быть одноцелевыми. Исходя из анализа их реальных целей важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управления. Можно сфор­мулировать некоторые положения, определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры.

В частности, при наличии нескольких стабильных и равно­значных целей основой организации управления должна быть, как правило, линейно-функциональная структура. В случае ус­тойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного и отраслевого разнообразия) производственных целей, сопровождающейся ярко выраженной предметной или технологической специализа­цией производства, складывающимся требованиям более всего

расчетных отделений) модификация линейно-функциональной структуры или ее сочетание с формами программно-целевого управления, разработкой и созданием наиболее важных видов продукции.

Если имеется большое разнообразие производственных и научно-технических целей, которое порождает сложные взаимо­действия всего функционального и производственного аппарата, то для организации управления производством  ограни­ченной номенклатуры новой техники или новой продукции наи­более эффективной является форма централизованного проект­ного (линейно-программного) управления. При этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штаб­ную организацию, а средний — линейно-функциональную. Нако­нец, если одна из целей системы главенствует в течение дли­тельного периода, то может быть обоснованным преобразова­ние многоцелевой линейно-функциональной структуры в цен­трализованную программную.

Фактор стабильности целей во времени является весьма существенным. Эту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу организационных структур (периоду вре­мени между их крупными перестройками), который для совре­менных организаций составляет обычно четыре-пять лет. Если главные цели, которые поставлены перед организацией, доста­точно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функ­циональной структуры, последняя оказывается достаточно эко­номичной и эффективной для таких условий. Однако более ди­намичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур. Тогда целе­сообразны матричные структуры, сформированные по верти­кали из линейно-функциональных, а по горизонтали — из про­граммных (проектных) блоков.

Наиболее часто в организации в разных соотношениях реа­лизуются как стабильные, так и динамичные цели. Как пра­вило, при этом наблюдается и значительное разнообразие про­изводственных и научно-технических задач. Это объясняется необходимостью расширения или сохранения производства отдельных видов продукции, уже удовлетворяющих определен­ную общественную потребность, и освоения производства но­вых изделий и услуг, связанного с исследованиями, разработ­ками, вводом новых мощностей или существенной модерниза­цией действующих.

В таких случаях приоритет отдается обычно обеспечению устойчивого развития и рентабельности хозяйственной деятель­ности. Это достигается путем совершенствования линейно-функ­циональной структуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных, координационно-плановых. В то же время на среднем уровне руководства мак­симально используются матричные формы построения структур, приспособляющиеся к производственным и другим нововведе­ниям. Ведущую роль при этом играют программные.

4.2.СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ.

         Содержание и характер деятельности открытых социально-экономических систем, кото­рыми являются производственно-хозяйственные организации, в значительной мере определяются взаимодействием с их внеш­ним окружением. Можно выделить три типа элементов этого окружения, определяющих требования к организации управ­ления любой системой.

К первому типу относятся вышестоящие органы руковод­ства системой. От того, как построена организационная струк­тура функционального аппарата управления высшего по отно­шению к данной системе уровня, от степени централизации ответственности и прав распорядительства ресурсами, нако­нец, от того, как директивно распределены функции по управ­лению всем внешним взаимодействием, зависят содержание, структура и объем задач каждой конкретной управляющей си­стемы.

Для производственных объединений в нашей стране суще­ствуют достаточно разнообразные формы отношений с выше­стоящими уровнями руководства. При подчинении их главному производственному управлению отраслевого министерства, осу­ществляющему в основном административные и координацион­но-плановые функции, происходит максимальная автономиза-ция управленческого аппарата объединения. При этом создается развитый линейно-функциональный аппарат, функциональные блоки которого способны выполнять роль ответственных испол­нителей в отраслевых и межотраслевых комплексных програм­мах. Еще более усиливаются требования автономности и комп­лексности деятельности для территориально-производственные объединений, подчиняющихся непосредственно центральному аппарату министерств. Как правило, такие условия создаются для особо крупных производственных объединений или про­мышленных комплексов.

Широкое распространение в последние годы приняло под­чинение производственных организаций всесоюзным и рес­публиканским промышленным объединениям. Последние вы­полняют большой объем работ по руководству непосредственно хозяйственной деятельностью, для чего во многих случаях централизуют ряд функций подготовки производства, обеспе­чения и обслуживания. В такой ситуации создается целостная структура управления всей подотраслью, в которой аппарат управления производственным объединением или его блоки превращаются .во взаимозависимые звенья общей системы. Это усиливает потребность в создании механизмов программного управления на основе матричных структур.

Довольно типичным случаем является также создание круп­ных производственных объединений и комбинатов в рамках республиканских министерств или в подчинении органов регионального руководства. Это сопровождается, как правило, зна­чительным номенклатурным разнообразием производства. Рас­пределение функций управления может быть также весьма разнообразным. Практика показывает, что для таких ситуаций достаточно эффективными оказываются формы организации, ориентированные на преобладание продуктовых программных структур. Однако в целом влияние различных факторов на формы и методы организации управления в такого рода объе­динениях мало изучены.

Вторым важным элементом внешней среды производствен­но-хозяйственных организаций являются поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, обору­дования, инструментов, тары и пр., а также потребители това­ров и услуг. Особое место в этой группе занимает кредитно-банковская система, влияние которой распространяется на функционирование всех указанных здесь компонентов.

В зависимости от масштабов и разнообразия производ­ственной кооперации задачи руководства ею могут значительно меняться. Соответственно меняются и организационные формы управления: от выделения специализированных функциональ­ных служб во главе с заместителем генерального директора или создания комплексных целевых программ по обеспечению и кооперации до децентрализации снабженческих и сбытовых функций.

Особое значение приобретают стабильность и определен­ность связей организации с данными элементами внешней среды.

В случаях когда эти связи очень изменчивы, произ­вольны и слабо регламентированы, затрудняется функциональ­ная специализация подразделений высшего и даже среднего уровней, возникает потребность в создании штабных подраз­делений, которые дублируют друг друга, а также должностей или подразделений по связи с поставщиками и потребителями, по координации целевых программ. И наоборот, при стабиль­ных и строго определенных связях с поставщиками и потре­бителями создаются условия для эффективного функциониро­вания линейно-функциональных структур с высокой степенью централизации служб снабжения и сбыта.

Третьим самостоятельным элементом внешней среды явля­ются компоненты производственной, научно-технической и со­циальной инфраструктуры. Здесь существенными являются два фактора: формы управления отраслями инфраструктуры и мас­штабы деятельности по обслуживанию, выполняемые собствен­ными силами организации.

Чем более централизованы и специализированы отрасли инфраструктуры, тем уже круг задач и проще организация взаимодействия с ними. Это позволяет исключить из внутрен­ней структуры производственно-хозяйственной организации не­которые функциональные подразделения, централизовать и ме­ханизировать выполнение планово-учетных процедур, отка­заться от координационно-штабных звеньев.

Масштабы обслуживания производства собственными си­лами обусловливаются обычно размерами организации и на­личием специализированных  обслуживающих предприятий в данном регионе. Нередко крупные звенья приходится созда­вать по транспортному, энергетическому, ремонтному и про­чим видам обслуживания. Кроме того, в неиндустриальных районах (аграрных, малообжитых и т. п.) даже средние и мелкие предприятия вынуждены иметь собственную инфра­структуру. Это увеличивает и усложняет управленческий ап­парат, вызывает потребность в создании специальных коорди­национных форм и штабных звеньев.

Связи с научно-исследовательскими и опытно-конструктор­скими организациями имеют особенно важное значение. В круп­ных объединениях создается собственная база НИОКР, но и в этом случае ряд программ новой техники выполняется сов­местно с внешними организациями, что стимулирует примене­ние для кооперации с ними форм программно-целевого управ­ления. Значение этих форм организации технического сотруд­ничества должно возрасти для средних и мелких предприятий, в большей степени зависящих от отраслевых НИИ и КВ. На расширение использования целевых программ (теперь уже по связи с потребителями) направлено также требование подчи­нения производства конечным народнохозяйственным резуль­татам и обеспечения эффективной эксплуатации продукции си­лами предприятия, которое ее производит.

4.3.РЕСУРСЫ.

 Характер ресурсов, используемых производствен­но-хозяйственной системой для достижения поставленных це­лей, существенно влияет на построение организационных струк­тур управления и эффективность их использования. Можно вы­делить несколько основных направлений этого влияния.

Во-первых, обеспечение производства каждым видом ресур­сов может рассматриваться как самостоятельная подцель системы. Поэтому номенклатура используемых ресурсов, их ас­сортимент и взаимозаменяемость, источники и способы полу­чения в значительной степени определяют структуру целей ор­ганизации, а следовательно, и внутреннюю организационную структуру управления ею.

Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это означает, что он влияет на общий объем управленческих работ, содержание и трудо­емкость отдельных функций управления, возможности специ­ализации управленческих звеньев, связи между ними, а зна­чит, и на их внутреннюю структуру.

В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации. Здесь уместно отметить, что сырье и полуфабрикаты, энергия, орудия производства, информация и услуги должны рассматри­ваться тоже как специфические ресурсы, а это значит, что их характеристики во многом определяют как производственно-технологическую структуру процесса функционирования си­стемы. так и ее внешнюю кооперацию.

В-четвертых, степень стабильности номенклатуры потреб­ляемых ресурсов и обеспеченности ими, хотя и опосредованно, но в очень существенной мере определяют требования к орга­низационным формам управления.

Так, ограниченность ресурсов, вызванная их дефицитно­стью, недостатком оборотных средств, плохой организацией поставок, требует высокой скоординированности текущей и опе­ративной деятельности по всем функциям, строгого и постоян­ного контроля затрат и результатов со стороны высшего ру­ководства, высокого уровня централизации полномочий и от­ветственности по распорядительству ресурсами и по контролю за их запасами.

Изменчивость в составе используемых ресурсов, возникаю­щая при освоении новых товаров и услуг или при взаимодей­ствии с нестабильной, представляющей разнообразные требоно-технической средой, является фактором, стимулирующим децентрализацию полномочий по приобретению ресурсов и их использованию, развитие межфункциональных (горизонталь­ных) связей при движении материалов внутри организации, возрастание значимости проблемы формирования производ­ственных запасов и установления норм расхода ресурсов.

4.4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ППАРАМЕТРЫ СИСТЕМЫ.

Иг­рая в определенной степени подчиненную роль по отношению к таким первичным факторам, как цели, ресурсы и внешняя среда, эти параметры в силу своей вариативности оказывают и собственное влияние на требования к организации управле­ния. Отметим ниже некоторые зависимости, выходящие за рамки отраслевых особенностей систем.

Производственно-техническая база, в особенности тип ор­ганизации производства, в наибольшей степени влияет на внутреннюю структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Так, в массовом производстве усили­вается роль организационной и технологической подготовки производства, оперативного управления им, организации обслу­живания потребителей. Здесь в наибольшей мере требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратеги­ческих и текущих функций управления, создаются условия для внутрихозяйственного хозрасчета. И наоборот, в индивидуаль­ном производстве первостепенными становятся функции иссле­дований и разработок, регулирования технологии и материаль­ных поставок, постоянной координации использования всех видов ресурсов, обеспечения связей с конкретными потребите­лями и поставщиками. Здесь наиболее эффективны гибкие ор­ганизационные формы, которые обеспечивают быстрое налажи­вание и перестройку горизонтальных связей.

Вид специализации производства и степень его коопериро­вания существенно влияют на требования к централизации полномочий и ответственности, дифференциацию подразделе­ний среднего уровня и состав их связей. Так, предметная спе­циализация позволяет в большей степени обособить органы управления, которые занимаются оперативным регулированием производства и сбыта, а технологическая специализация уси­ливает приоритеты задач подготовки и обслуживания производ­ства. При высокой степени кооперирования производства тре­буются большие объемы работ по координации текущей дея­тельности, а при низком уровне кооперации усиливается роль подразделений, занятых экономическим анализом и распреде­лением ресурсов.

Сложность выпускаемой продукции и уровень применяемой технологии более всего влияют на содержание и объемы вы-

сложной продукции зачастую расширяются службы конструк­торской подготовки производства и управления качеством про­дукции и начинают широко применяться различные формы про­ектного управления. Применение разнообразной и высокоме-ханизированной технологии увеличивает объем работ по технологической подготовке и техническому обслуживанию про­изводства, усиливает роль нормативно-календарного планиро­вания и регулирования загрузки производственных мощностей.

Для многих крупных объединений существенным фактором организации управления является пространственное размеще­ние производственных подразделений и обеспеченность их сред­ствами связи. Если, например, отделения и филиалы объеди­нения удалены один от другого на значительные расстояния, они вынуждены самостоятельно выполнять многие функции уп­равления на среднем уровне. Это приводит к созданию на выс­шем уровне руководства дополнительных штабных и коорди­национных звеньев. И наоборот, при концентрации всей производственной деятельности на одной,пусть даже значитель­ной территории появляются возможности для максимальной централизации выполнения многих функций управления на основе создания укрупненных специализированных служб.

Для того чтобы добиться непротиворечивости этих требова­ний и их удовлетворения, нужна глубокая исследовательская и нормативная работа на отраслевом уровне, а не на уровне от­дельных предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Структура  организации, ее иерархия скрывают в себе глубо-чайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундамен-тальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

 Возникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций имеет объективную основу.

 Эволюция организационных форм управления последо- вательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

 Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.  Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.