Дипломная работа: Разработка мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОПК (на примере ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»)

Дипломная работа: Разработка мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОПК (на примере ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»)

Дипломный проект

Студент-дипломник ( )

Московский государственный индустриальный университет

Москва 200__г.

Введение

В условиях рыночной экономики существенно возросла заинтересованность участников экономических отношений в получении объективной и достоверной информации о финансовом состоянии своих партнеров, их деловой активности. Финансовое состояние предприятия является важной характеристикой надежности предприятия, оно определяет конкурентоспособность и потенциал предприятия в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов, как самого предприятия, так и его партнеров.

Необходимость повышения эффективности функционирования финансово-экономического механизма предприятий обусловлена требованиями рынка. До перехода к смешанной экономике функции финансово-экономических служб сводились нередко к сбору и обработке информации для государственных органов управления. Все наиболее важные вопросы деятельности предприятия: такие как финансирование, нормирование оборотных средств, источник капитальных вложений, планирование, ценообразование, закупки и поставки, заработная плата работников и др. решались «сверху». Предприятие рассматривалось лишь как звено в структуре управления единой государственной собственностью.

При рыночных отношениях меняется роль финансов и финансово- экономических служб. Предприятия становятся экономически самостоятельными, не зависимыми напрямую от государства, поэтому вынуждены сами определять основные источники ресурсов, оптимизировать управленческие решения, опираясь на результаты финансовой деятельности. В связи с этим у руководства предприятия возникает потребность в наличии своевременной и полной информации для принятия управленческих решений и оценки их результативности, что особенно важно в связи с существующими негативными явлениями в финансовой сфере.

В особенно сложном положении оказались предприятия ОПК. Во многом это и определило актуальность выбранной темы.

Цель дипломного проекта - на основании исследование финансового состояния разработать мероприятия по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОПК ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК».

Объект исследования – открытое акционерное общество «Дубненский машиностроительный завод».

Предмет исследования – финансовые процессы, протекающие на предприятии за 2004-2006 годы и перспективы на средне долгосрочные периоды.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте необходимо последовательно решить следующие задачи:

провести анализ отечественного и зарубежного опыта оценки финансового состояния предприятия;

осуществить исследование особенностей функционирования предприятий ОПК в современной российской экономике;

проведя анализ финансового состояния ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» выявить основные проблемы и разработать мероприятий внешнего управления по улучшению финансово-экономического состояния.

В первом разделе дипломного проекта предполагается провести анализ отечественного и зарубежного опыта оценки финансового состояния предприятия и исследование особенностей функционирования предприятий ОПК в современной российской экономике.

Второй раздел посвящен анализу финансово-экономического состояния ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК», деятельности предприятия на современном рынке, балансовому и коэффициентному анализу, а также выявлению основных проблемы предприятия.

В третьем разделе разработаны мероприятия по внешнему управлению и рекомендации по регулярному мониторингу для отслеживания финансово-экономического состояния предприятия.

1. Анализ современных методов оценки финансового состояния предприятия

1.1. Общая характеристика деятельности ОАО ЗиО-Подольск

Подольский машиностроительный завод им. Орджоникидзе (ЗиО), ныне ОАО "Машиностроительный завод "ЗиО-Подольск", основанный в 1919 году, - один из крупнейших энергомашиностроительных заводов страны, ровесник Государственного плана электрификации России (ГОЭЛРО), проектирует и изготавливает оборудование для топливно-энергетического комплекса России и Зарубежья.

Главные направления работы завода: тепловая энергетика, атомная энергетика, газнефтехимпереработка.

ОАО "Машиностроительный завод ЗиО-Подольск" является одним из ведущих предприятий энергетического машиностроения России. Более 50 лет ЗиО проектирует и изготовляет энергетические котельные установки для ТЭС, в т.ч. на экспорт. За этот период изготовлено около 700 котлов установленных на 150 электростанциях с общей электрической мощностью примерно 66000 МВт, из которых более 14000 МВт на ТЭС стран дальнего зарубежья. Для зарубежных поставок изготовлено 57 котлоагрегатов различной паропроизводительности, в т.ч. для энергоблоков 200, 300 и 500 МВт для ТЭС "Тирбах", "Боксберг" (Германия); "Явожно", "Скавина" (Польша); "Керацини" (Греция); "Лудуш", "Дева", "Браила" (Румыния); "Марица-Восток"(Болгария); "Сисак", "Гацко", "Углевик", "Костолац", "Битола"(Югославия); "Уонг-Би" (Вьетнам); "Фусинь", "Юнлининь", "Цзиаянь", "Иминь" (Китай) ", "Нейвели" (Индия) и др.

За последнее десятилетие выполнен комплекс работ по созданию котлов-утилизаторов для ПГУ различных типов и мощностей (от 20 МВТ и более). Спроектирован и пущен в эксплуатацию котел-утилизатор П-92 для ПО "Нафтан" в Белоруссии мощностью 20 МВт, в России котел П - 90 для Северо-Западной ТЭЦ мощностью 150 МВт, котел П-91 для Дзержинской ТЭЦ мощностью 150 МВт.

Более 50 лет, начиная с первой в мире АЭС (г.Обнинск 1953 год) завод изготавливает оборудование для всех АЭС России, Украины, Литвы, Армении, Казахстана, а также "Козлодуй" (Болгария); "Пакш" (Венгрия); "Темелин", "Духованы" (Чехия); "Моховце", "Богунице" (Словакия); "Норд" (Германия); "Ловииза" (Финляндия); "Хурагуа" (Куба).

Важным направлением производства ЗиО является также выпуск оборудования для нефтегазхимии: это колонное, теплообменное, емкостное оборудование, трубчатые печи и продуктовые змеевики, малогабаритные модульные установки для переработки газового конденсата и нефти в дизельное топливо, бензин, мазут и др., быстросменные сужающие устройства для определения расхода газа, установки для подготовки топливного пускового, импульсного газа для магистральных газопроводов, регенераторы, оборудование для геотермальных станций и др.

В настоящее время важнейшим приоритетом завод считает изготовление и поставку оборудования на экспорт, доведя его долю до 80 % от общего объема выпуска продукции.

Для создания конкурентоспособной продукции на мировом рынке энергетического оборудования, ЗиО стремится в полной мере использовать накопленный опыт с этой области как отечественных предприятий и институтов, так и зарубежных фирм.

ОАО "Машиностроительный завод "ЗиО-Подольск" постоянно проводит работу по переоснащению и модернизации ранее установленного на ЗиО технологического оборудования.

"Машиностроительный завод "ЗиО-Подольск" и его подразделения имеют все необходимые лицензии и международные сертификаты на право проектирования, изготовления и поставки оборудования для указанных объектов топливно-энергетического комплекса нефтегазхимии.

Накопленный заводом опыт работы в области тепловой и атомной энергетики, газнефтехимии и большой научно-технический потенциал его служб и подразделений гарантируют успешное сотрудничество с Заказчиками различных объектов мирового энергетического рынка.

При заводе создан ряд дочерних предприятий для производства изделий с малым технологическим циклом и быстрой окупаемостью.

ЗАО "ЗИОСАБ". Предприятие занимается производством малых котлов, металлочерепицы и средств отопления. Основным видом деятельности является разработка и производство стальных водогрейных котлов. В настоящее время производятся 8 типоразмеров котлов различной мощности - от 30 до 3000 кВт, способных отапливать помещения, начиная от дачного домика или коттеджа, заканчивая торговыми залами, заводскими цехами и многоквартирными домами.

ОАО "ЭСМА". Производство электродов ЗиО освоил одним из первых в стране (начиная с 1947 года). Фирма "Эсма" выпускает более 40 наименований электродов, в т.ч. для сварки углеродистых низколегированных сталей, теплоустойчивых легированных сталей, высоколегированных сталей, электродов для наплавки и сварки чугуна.

ОАО "ЗиО-Дор". Предприятие занимается выполнением работ по тематике "Элементы обустройства дорог". Его продукцией являются:

ограждения дорожные металлические барьерного типа по ГОСТ 26804-86 в комплекте и по частям, окрашенные полимерными порошковыми красками;

стойки дорожных знаков;

автобусные павильоны (антивандальные) внутригородского и загородного исполнения с использованием различных материалов (металл, стекло, дерево, бетон) различных типоразмеров в цветном исполнении (окраска полимерная);

передвижная мобильная установка ПМП 6262 в комплекте с пневмомолотом (для монтажа дорожных металлических ограждений);

оборудование и монтаж солевого завода по приготовлению солевых растворов (для противогололедной обработки дорожного полотна);

металлические опоры наружного освещения и кронштейны к ним (для освещения дорог и других объектов).

ОАО "Строитель-плюс". Предприятие изготавливает высококачественный штучный паркет из экологически чистых ценных твердолиственных пород дерева (дуб, бук, ясень) на итальянской технологической линии фирмы "A.COSTA" по ГОСТУ 862.1-85 и международным стандартам ИСО 3398-77, ИСО 2457-76. Сушка паркета производится в вакуумных сушильных камерах до влажности 9+/-3%. Весь товар лицензирован, имеет сертификат соответствия. На всю заготовку имеется фитосанитарный сертификат и гигиеническое заключение. Производит пиломатериалы: доска обрезная, брус; столярные изделия.

Завод производит:

1. Оборудование для тепловой энергетики.

Предприятие является одним из ведущих предприятий России по производству оборудования для тепловых электростанций. Мы имеем 60-летний опыт проектирования, изготовления и наладки паровых котлов и другого теплоэнергетического оборудования. Предприятием выпущено около 700 паровых котлов различной мощности и параметров для 146 отечественных и зарубежных ТЭС общей мощностью свыше 66 млн. кВт, в том числе более 15 млн. кВт на экспорт.

Котлы с маркой «ЗиО» успешно работают на тепловых электростанциях Белоруссии, Болгарии, Вьетнама, Германии, Греции, Казахстана, Китая, Македонии, Румынии, Хорватии, Югославии.

В связи с образованием инжиниринговой компании «ЗиОМАР» завод в последние годы также выполнил и выполняет обследование, инжиниринг, модернизацию, шеф-монтаж, наладку и доводку котлов и прочего оборудования котельных островов других фирм в таких странах как Турция (2 котла башенного типа по 150 МВт на ТЭС «Тунчбилек»), Польша (котлы по 210 т/ч на ЭС «Скавина»), Черногория (котел для блоков 210 МВт на ТЭС «Плевля»), Сербия (котлы для блоков 300 МВт на ТЭС «Костолац-В» и котельное оборудование для блока 110 МВт на ТЭС «Колубара»), Индия, Иран, Пакистан, Йемен и других странах.

В последнее время ОАО «ЗиО-Подольск» взяло курс на осуществление проектирования, поставки и наладки комплектного оборудования для всего котельного острова (котельной установки).

В комплектную поставку котельного острова кроме собственно котла по согласованию с Генеральным Поставщиком или непосредственно Заказчиком может входить следующее оборудование:

- сажеобдувочное;

- топливоподающее, углеразмольное и пылеприготовительное;

- тягодутьевые машины и турбовоздуходувки;

- калориферная установка с трубопроводами и арматурой;

- золоочистные установки, включая электрофильтры;

- металлоконструкции котельного острова и дымовых труб;

- пылегазовоздухопроводы в комплекте с клапанами и компенсаторами;

- станционные трубопроводы;

- МЭО и их сочленения;

- прочее теплоэнергетическое оборудование.

Средства автоматизации, оговариваемые контрактом, могут включать как минимальный уровень – закладные детали и узлы под установку датчиков и исполнительных устройств, так и максимальный – поставку всего комплекса оборудования автоматизации по собственному проекту ИК «ЗиОМАР».

Котлы поставляются в блочном исполнении, что ускоряет и упрощает их монтаж у

2. Для атомной энергетики.

Машиностроительный завод "ЗиО-Подольск" одним из первых в мире начал изготавливать наиболее ответственное оборудование для атомных экспериментальных установок и электростанций. Начиная с 1947 года, завод изготавливал различное оборудование для атомных экспериментальных установок, а с 1952 года изготавливает и поставляет оборудование для атомных станций, спроектированных в СССР.

При разработке оборудования для АЭС используются передовые достижения науки и техники, современная вычислительная техника и программное обеспечение. Специалистами предприятия разработан комплекс вычислительных программ расчетов на прочность оборудования атомных энергетических установок, прошедший аттестацию в ГАН РФ. Предприятие располагает экспериментальной базой, в состав которой входят лаборатории:

- аэродинамических и сепарационных испытаний,

- теплогидравлических исследований,

- импульсной техники,

- коррозионных и материаловедческих исследований.

3. Уникальные технологии.

Основные технологические процессы, используемые ОАО «Машиностроительный завод «ЗИО – Подольск», обусловлены спецификой производимой продукции и организованы по видам производств.

Заготовительное производство ЗИО включает в себя кузнечный цех, цех холодной и горячей листовой штамповки, цеха раскроя листового проката и изготовления заготовок корпусов изделий, механообрабатывающие цеха.

В механообрабатывающих цехах наиболее характерным является процесс обработки трубных досок и коллекторов для теплообменных аппаратов различного назначения. Завод использует высокопроизводительные технологии обработки трубных досок и коллекторов на станках с ЧПУ по методам “T-MAX”, “T-DRIL”; сверление на многошпиндельных станках по методу глубокого сверления сверлами одностороннего резания и по методу ВТА. Используемые технологии обеспечивают высокое качество отверстий.

Заготовительное производство оснащено универсальным и специальным технологическим оборудованием, которое обеспечивает выполнение всех необходимых технологических операций.

Трубное производство также является частью заготовительного производства ЗИО, оно оснащено специальным трубоотрезным, труботорцовочным и трубогибочным оборудованием и сосредоточено в сборочно-сварочных цехах.

С целью интенсификации процесса теплообмена в изготавливаемых теплообменниках заводом широко используются оребренные трубы. Завод располагает оборудованием для спирального оребрения труб, которые применяются в различных утилизационных теплообменниках. Также широко применяются трубы с продольным оребрением. Используются трубы с оребрением по методу экструзии, а также с накаткой турбулизирующих канавок (кольцевых и спиральных), а также ячеистых углублений (лунок) для создания смерч-эффекта. В котельном производстве используется шипование труб.

В цехах сборочно-сварочного производства котельного направления используется специальное оборудование для изготовления газоплотных панелей из труб, пакетов из змеевиков и других конструктивных элементов котлоагрегатов.

В производстве корпусного оборудования для АЭС, ТЭС, нефтеперерабатывающих заводов и Газпрома накоплен большой опыт изготовления теплообменных аппаратов различного назначения. Завод использует все известные в настоящее время в мировой практике способы закрепления труб в трубных досках: теплообменников - механическая вальцовка с ограничением крутящего момента, раздача труб энергией взрыва, гидравлическая раздача труб, прессовая раздача труб, комбинированные способы заделки труб в трубные доски или коллектора. Корпуса сосудов и теплообменников изготавливаются из листов. Обечайки изготавливаются на валковых гибочных машинах без подогрева. Максимальная толщина изгибаемого листа до 50 мм при ширине листа до 3000 мм. Днища изготавливаются на гидравлических прессах штамповкой, как холодных, так и нагретых до требуемой температуры листовых заготовок.

При изготовлении корпусного оборудования на заводе широко используются современные сварочные технологии. Сварочное производство оснащено стендами фирм RANSOME, ESAB для автоматической сварки под флюсом (грузоподъемностью до 800 тонн, диаметром корпуса до 4100 мм, толщиной стенки до 159 мм). Для сварки кольцевых швов трубных элементов используются установки автоматической сварки (диаметр труб до 600 мм, длина до 20 000 мм, толщина стенки до 50 мм), в том числе установки автоматической аргоно-дуговой сварки (диаметр труб 32…60 мм, длина плети до 35 м).

Для приварки теплообменных труб к трубным доскам применяются полуавтоматы для аргонодуговой сварки.

Для упрочняющей и разупрочняющей термической обработки (отжиг, нормализация, аустенизация, закалка и отпуск, искусственное старение) изделий массой до 50 тонн, диаметром до 3,5 метров и длиной до 16 метров используются газовые и электрические печи камерного и шахтного типов, а также индукционные установки частотой 1000…2400 Гц и мощностью до 1600 квт, что позволяет делать местную термическую обработку кольцевых швов изделий диаметром до 4200 мм и толщиной стенки до 110 мм.

Завод располагает испытательными стендами и оборудованием для контроля изделий на прочность, плотность и герметичность в соответствии с требованиями российских и международных стандартов.

Для защиты изделий от коррозии заводом используются консервирующие составы и ингибиторы коррозии, обеспечивающие защиту на требуемый период времени. Для окраски изделий используются современные лакокрасочные материалы Российского и зарубежного производств.

ОАО ЗиО-Подольск имеет все необходимые лицензии и разрешения на право проектирования и изготовления оборудования и трубопроводов для объектов атомной энергетики, тепловой энергетики, газовой и нефтехимической промышленности, в соответствии с действующим законодательством. В настоящее время на предприятии действует более 3 0 лицензий на все виды деятельности, необходимые для выполнения договорных/ контрактных обязательств, подлежащие лицензированию в соответствии с действующим законодательством. Предприятие имеет большой опыт получения и реализации разрешений надзорных органов РФ на изготовление оборудования по Договорам/ Контрактам.

1.2. Методы анализа и оценки финансово-экономического состояния предприятия: отечественный и зарубежный опыт

Наиболее распространенное понятие «финансовый анализ» следующее: «Анализ, финансовый –

1. анализ соответствия реальной экономической ситуации величины, состава и структуры денежных и квазиденежных фондов, денежных потоков, уровня и динамики цен, финансовых отношений между хозяйствующими субъектами, а также с регулирующими системами на рынке.

2. анализ, направленный на получение комплексных оценок финансового состояния хозяйствующих субъектов, отраслей, территорий. Осуществляется путем разработки системы показателей, исходя из направлений, содержания финансового анализа и выбора методов его проведения».

В традиционном понимании финансовый анализ представляет собой метод оценки ретроспективного и перспективного финансового состояния хозяйствующего субъекта на основе изучения зависимости и динамики показателей финансовой информации. Одновременно финансовый анализ является неотъемлемой частью финансового планирования и финансового контроля. Функцией финансового анализа является подготовка информации и аналитическое обоснование принимаемых управленческих решений в области финансов.

Финансовый анализ принято разделять на внешний и внутренний. Критерии такого разделения приведены в табл. 11.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика внешнего и внутреннего финансового анализа

Результаты финансового анализа могут быть востребованы разными заинтересованными сторонами, которых принято условно разделять на внутренних, заинтересованных и сторонних пользователей.

Внутренними пользователями является управленческий персонал предприятия различных уровней. К заинтересованным относят пользователей, находящихся с предприятием в экономических отношениях и заинтересованных в его успехах. Сторонними называют пользователей, непосредственно не связанных с предприятием и равнодушных к результатам его хозяйственной деятельности (например, органы статистики).

Цели финансового анализа определяются интересами пользователей, которые могут существенно различаться между собой. Сравнительная характеристика интересов и целей внутренних и заинтересованных пользователей представлена в табл. 1.2.

Таблица 1. 2

Характеристика интересов и целей пользователей

Достижение этих целей осуществляется с помощью различных методов и приемов.

Практика финансового анализа выработала основные методы чтения финансовой отчетности. Среди них можно выделить следующие:

Анализ бухгалтерской отчетности представляет собой изучение абсолютных показателей, представленных в отчетности, включает горизонтальный и вертикальный анализ.

Горизонтальный анализ состоит в сравнении показателей отчетности с аналогичными показателями предыдущих периодов. Наиболее распространенными методами горизонтального анализа являются:

простое сравнение статей отчетности и анализ их резких изменений;

анализ изменений статей отчетности в сравнении с изменениями других статей.

Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявить абсолютные и относительные изменения различных показателей отчетности, дать оценку этим изменениям. Ценность результатов горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции.

Вертикальный анализ состоит в определении структуры итоговых финансовых показателей. Цель вертикального анализа состоит в том, чтобы выявить удельные веса отдельных статей отчетности в общем, итоговом показателе, влияние каждой позиции отчетности на общий итоговый показатель и сравнить результаты с данными предыдущего периода.

Трендовый анализ основан на расчете относительных отклонений показателей отчетности за ряд лет от уровня базисного года. Цель трендового анализа состоит в том, чтобы определить тренд – основная тенденция динамики показателя. С помощью тренда проводится перспективный прогнозный анализ. Трендовый анализ является вариантом горизонтального анализа.

Расчет финансовых коэффициентов позволяет описывать финансовые пропорции между различными статьями отчетности. Суть метода заключается, во-первых, в расчете соответствующего показателя и, во-вторых, в сравнении этого показателя с какой-либо базой. Финансовые коэффициенты являются основой для оценки деятельности предприятия внешними пользователями отчетности.

Факторный анализ позволяет изучить и измерить влияние отдельных факторов на величину результативного показателя. Цель факторного анализа – построение факторной модели и ее практическое использование для подсчета резервов прироста результативного показателя, планирования и прогнозирования его величины.

Пространственный анализ, имеет целью идентификацию места и уровня развития предприятия в пространстве – достигается сравнением показателей рассматриваемого предприятия с аналогичными среднеотраслевыми, среднехозяйственными показателями.

Методы чтения финансовой отчетности подразумевают использование количественных методов финансово-экономического анализа, среди которых можно выделить: использование абсолютных, относительных и средних величин; применение сравнения, группировки, индексного метода, метода цепных подстановок, балансового метода.

Финансовый анализ начинается с использования абсолютных величин, но используются они по большей части в качестве базы для исчисления средних и относительных величин, которые незаменимы при анализе явлений динамики и исчисляются путем построения временного ряда, т.е. они характеризуют изменение того или иного показателя, явления во времени. Аналитичность относительных величин проявляется при изучении показателей структурного порядка. Отражая отношение части совокупности к совокупности, взятой в целом, они наглядно иллюстрируют как всю совокупность, так и ее часть.

Не менее важное значение имеют в процессе анализа средние величины. Они позволяют переходить от случайного к закономерному, т.е. абстрагироваться от случайности отдельных значений и колебаний.

Сравнение – наиболее распространенный способ анализа, рабочий прием познания того или иного явления, понятия, соотношения, считается одним из важнейших. Суть сравнения – в соотношении явлений, понятий, соотношений и выделении в них общего и различного.

Группировка – неотъемлемая часть экономического исследования, она предполагает определенную классификацию явлений и процессов, а также причин и факторов, их обуславливающих.

Индексный метод основывается на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к его уровню в прошлый период, принятый в качестве базы. Всякий индекс исчисляется сопоставлением соизмеряемой (отчетной) величины с базисной.

Индексным методом можно выявить влияние на изучаемый совокупный показатель различных факторов. Так, например, можно рассчитать влияние на объем произведенной или реализованной продукции фактора количества и фактора цен. Схема расчета при этом может быть такой (1.1):

∑ q1 p1 – ∑ q0 p0 = (∑ q1 p0 – ∑ q0 p0) + (∑ q1 p1 – ∑ q1 p0), (1.1)

где

∑ q1 p0 – ∑ q0 p0 – влияние количества;

∑ q1 p1 – ∑ q1 p0 – влияние цен.

Таким образом, при определении величины количественного фактора приращение количественного фактора умножается на величину базового качественного фактора, а при определении величины качественного фактора его приращение умножается на отчетное значение количественного фактора.

Метод цепных подстановок используется для исчисления влияния отдельных факторов на соответствующий совокупный показатель. Данный способ анализа используется при наличии строго функциональной зависимости между изучаемыми явлениями (в виде прямой или обратной пропорции). В этих случаях анализируемый совокупный показатель как функция нескольких переменных должен быть изображен в виде алгебраической суммы, произведения или частного от деления одних показателей на другие.

Метод цепных подстановок состоит в последовательной замене базисной величины каждого факторного показателя фактической его величиной в отчетном периоде; степень влияния показателя выявляется последовательным вычитанием: из последующего расчета вычитается предыдущий.

Вычислительная процедура с использованием метода цепных подстановок будет следующей (1.2):

Y0 = a0 b0 – базовое значение результативного показателя. (1.2)

Выполним последовательно подстановки:

Ya = a1 b0

Y1 = a1 b1 – базовое значение результативного показателя.

Тогда, Ya – Y0 – влияние фактора а.

Y1 – Ya – влияние фактора b.

При использовании метода цепных подстановок важно обеспечить строгую последовательность подстановки: в первую очередь выявляется влияние количественных показателей, а потом – качественных.

Балансовый метод служит для отражения соотношений, пропорций групп взаимосвязанных показателей, итоги которых тождественны между собой. Балансовый метод широко используется в бухгалтерском учете, планировании, анализе финансового положения предприятия.

В условиях рыночной экономики публичная внешняя бухгалтерская отчетность становится основным средством коммуникации и важнейшим элементом информационного обеспечения финансового анализа. Любое предприятие в той или иной степени постоянно нуждается в дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путём объективного информирования их о своей финансово-хозяйственной деятельности. Насколько привлекательна опубликованная бухгалтерская отчетность, настолько высока и вероятность получения дополнительных источников финансирования.

Таким образом, от того, что представлено в опубликованной бухгалтерской отчетности, зависит будущее предприятия. Поскольку решения инвесторов и кредиторов принимаются на основе ограниченного круга показателей, именно эти показатели должны находиться в центре внимания финансовой службы предприятия и именно они являются завершающей точкой в процессе оценки влияния принятых управленческих решений на финансовое состояние предприятия.

Информация, представленная во внешней бухгалтерской отчетности, должна быть, прежде всего, полезной различным группам пользователей и обладать определенными качественными характеристиками. При этом понятность информации означает ее доступность для понимания пользователями, обладающими достаточным уровнем знаний.

Уместной считается информация, которая влияет на экономические решения пользователей, помогая им исследовать прошлые, настоящие или будущие события, подтверждать или корректировать прошлые оценки. На уместность информации влияет ее содержание и существенность. Существенной является информация, исключение которой из отчетности или ее неправильная оценка могут повлиять на мнение пользователя.

Информация обладает характеристикой надежности, если она не содержит существенных ошибок или пристрастных оценок, и правдиво отражает хозяйственную деятельность. Чтобы быть надежной, информация должна удовлетворять требованиям: правдивого представления; преобладания экономического содержания над юридической формой; нейтральности (внешняя бухгалтерская отчетность не делает акцента на удовлетворение интересов одной группы ее пользователей в ущерб другой).

Сравнимость означает сопоставимость данных отчетности как с предшествующими периодами, так и по отношению к другим предприятиям. Данную проблему позволяет решить проведение регулярного финансового анализа, выступающего одним из ведущих инструментов, способствующих повышению эффективности функционирования финансово-экономического механизма промышленных предприятий. При проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта согласно формам бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и т.д.) рекомендуется применять четыре основные группы индикаторов, характеризующих оборачиваемость, платежеспособность, рентабельность, рыночную (финансовую) устойчивость предприятия. К ним относятся следующие коэффициенты для анализа (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Коэффициенты для анализа.

Анализ оборачиваемости (деловой активности) позволяет оценить способность предприятия приносить доход путем совершения оборота «деньги – товар – деньги».

Оценка оборачиваемости оборотных средств производится путем сопоставления показателей за несколько периодов по анализируемому предприятию и включает в себя оценку оборотных средств, кредиторской и дебиторской задолженности, а также время их оборота. Коэффициенты оборачиваемости показывают число оборотов анализируемых средств за отчетный период и равны отношению выручки от реализации без НДС к средней стоимости оборотных средств. Время оборота оборотных средств показывает среднюю продолжительность одного оборота в днях и определяется отношением средней стоимости соответствующего вида оборотных средств к выручке от реализации умноженное на число календарных дней в анализируемом периоде.

Оборачиваемость оборотных средств исчисляется как в целом, так и по отдельным элементам (материальные запасы, незавершенное производство, готовая продукция). Это позволяет выявить на какой стадии кругооборота оборотных средств происходит ускорение или замедление общей оборачиваемости средств. При вычислении показателей оборачиваемости положительным является рост значений в динамике (уменьшение длительности оборота). По большинству коэффициентов оптимальные значения определяются исходя из специфики производства, снабженческой, сбытовой и финансовой политики.

В качестве основных формул для расчета можно использовать следующие:

1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала (Оок):

Оок =N / Вср, (1.3)

где N – выручка от реализации продукции (работ, услуг) (ф. 2, стр. 010);

Вср – средний за период итог баланса (ф. 1,стр. 300).

2. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Одз):

Одз = N / Сдз (оборотов), (1.4)

где Сдз – средняя дебиторская задолженность за год (ф. 1, стр. 230, 240).

Сдз = (ДЗ1+ ДЗ2) / 2, (1.5)

где ДЗ1 – дебиторская задолженность на начало года;

ДЗ2 – дебиторская задолженность на конец года.

3. Длительность оборота дебиторской задолженности (Ддз):

Ддз = (Сдз х t) / N (в днях), (1.6)

где t – отчетный период, дней.

При проведении данного вида анализа целесообразно рассчитать долю дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов и долю сомнительной задолженности в составе дебиторской задолженности. Эти показатели характеризуют «качество» дебиторской задолженности. Тенденция к их росту свидетельствует о снижении ликвидности. Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности следует проводить в сравнении с предыдущим отчетным периодом.

Методика анализа кредиторской задолженности аналогична методике анализа дебиторской задолженности.

Сравнивая состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, необходимо рассчитать оборачиваемость кредиторской задолженности (в оборотах и днях) и срок ее погашения поставщикам.

4. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Окз):

Окз = N / Скз (оборотов), (1.7)

где Скз – средняя кредиторская задолженность за год (ф. 1, стр. 620).

Скз = (КЗ1 + КЗ2) / 2, (1.8.)

где КЗ1 – кредиторская задолженность на начало года;

КЗ2 – кредиторская задолженность на конец года.

5. Длительность оборота кредиторской задолженности (Дкз):

Дкз = (Скз х t) / N, (в днях), (1.9)

где где t – отчетный период, дней.

Сравнение состояния дебиторской и кредиторской задолженности позволяет сделать выводы о преобладании в организации сумм дебиторской или кредиторской задолженности, темпы прироста, скорость обращения задолженности.

6. Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов (Омз):

Омз = S / Смпз, (1.10)

где где S – себестоимость продукции, работ, услуг (ф. 2, стр. 020);

Смпз – средняя за период величина материально-производственных запасов (ф.1, стр. 210). Средняя величина рассчитывается аналогично средней дебиторской и кредиторской задолженности за год.

7. Длительность оборота материально-производственных запасов (ЗиО-Подольск):

ЗиО-Подольск = (Смпз х t) / S, (в днях), (1.11)

где t – отчетный период, дней.

8. Длительность операционного цикла (Доц):

Доц = (Смпз x t) / S + (Сдз х t) / N, (в днях) (1.12)

или

Доц = Ддз + ЗиО-Подольск (1.13)

9. Оборачиваемость оборотных активов (Оок):

Оок = N / Cоб, (1.14)

где Соб – средняя величина оборотных активов (ф.1, стр. 290).

10. Коэффициент оборачиваемости собственных средств (Ос.с.):

Ос.с. = N / Си.с.ср., (1.15)

где Си.с.ср. – средняя за период величина источников собственных средств предприятия по балансу (ф. 1, стр. 490).

11. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции (Огп):

Огп = N / Сгп, (1.16)

где Сгп – средняя за период величина готовой продукции (ф. 1, стр. 214).

12. Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) (Оф):

Оф = N / Сос, (1.17)

где Сос – средняя за период величина основных средств (ф. 1, стр. 120).

13. Коэффициент оборачиваемости денежных средств (Одс):

Одс = N / Сдс, (1.18)

где Сдс – средняя за период величина денежных средств (ф. 1, стр. 250).

14. Длительность оборота денежных средств (Ддс):

Ддс = (Сдс х t) / N . (1.19)

Сумма периодов оборота отдельных составляющих текущих активов, за исключением денежных средств составляет «затратный цикл» предприятия. Сумма периодов оборота текущих пассивов составляет «кредитный цикл» предприятия. Разность между «затратным циклом» и «кредитным циклом» составляет «чистый цикл». «Чистый цикл» – важнейший показатель, характеризующий финансовую организацию основного производственного процесса. Рост этого показателя свидетельствует о росте потребности в финансировании со стороны внешних по отношению к производственному процессу источников (собственный капитал, кредиты). Отрицательное значение «чистого цикла» может означать, что кредиты поставщиков и покупателей с избытком покрывают потребность в финансировании производственного процесса и предприятие может использовать образующийся излишек на иные цели, например, на финансирование постоянного капитала /8/.

15. Чистый оборотный капитал (Чок):

Чок = ОК – КП, (1.20)

где ОК – оборотный капитал на конец периода (ф.1, стр.290);

КП – краткосрочные пассивы на конец периода (ф.1, стр.690).

Следующим этапом финансового анализа может быть расчет и оценка по данным отчетности финансовых коэффициентов ликвидности. При этом в ходе анализа ликвидности решаются следующие задачи:

- оценка достаточности средств для покрытия обязательств, сроки которых истекают в соответствующие периоды;

- определение суммы ликвидных средств и проверка их достаточности для выполнения срочных обязательств;

- оценка ликвидности и платежеспособности предприятия на основе ряда показателей.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов. Исходными данными является форма №1 бухгалтерской отчетности.

Активы предприятия в зависимости от скорости превращения их в деньги делятся на 4 группы:

А1 – наиболее ликвидные активы – денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. А1 = с.250 + с.260.

А2 – быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность и прочие активы. А2 = с.230 + с.240 + с.270.

А3 – медленно реализуемые активы – запасы, а также статьи из раздела I актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения». А3 = с.210 +с.220+с.140.

А4 – труднореализуемые активы – итог раздела I актива баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу. А4 = с.190 – с.140.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 – наиболее срочные обязательства – кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не погашенные в срок. П1 = с.620.

П2 – краткосрочные пассивы – краткосрочные кредиты и заемные средства. П2 = с.610 + с.660.

П3 – долгосрочные пассивы – долгосрочные кредиты и заемные средства. П3 = с.590.

П4 – постоянные пассивы – собственный капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия. П4 = с.490 + с.630 + с.640 + с.650.

Традиционно баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место система соотношений: А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4<=П4.

В случае, когда одно или несколько неравенств имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе, хотя компенсация при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные.

Для анализа ликвидности баланса составляется таблица. В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода из сравнительного аналитического баланса по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определяются абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Анализ ликвидности баланса

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Расчет показателей платежеспособности

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Расчет показателей рентабельности предприятия

Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости предприятия является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат. Этот излишек или недостаток образуется в результате разницы величины источников средств и величины запасов и затрат, при этом имеется в виду обеспеченность запасами и затратами определенными видами источников. Трем показателям Н1, Н2, Н3 соответствуют показатели обеспеченности запасами и затратами этими источниками Е1, Е2, Е3. Расчет сводится в (табл. 1.6), после чего определяется трехкомпонентный показатель ситуации, который показывает степень финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 1.6

Расчет степени финансовой устойчивости предприятия

По степени финансовой устойчивости можно выделить 4 типа ситуаций:

Е1>0, E2>0, E3>0 – абсолютная финансовая устойчивость (трехкомпонентный показатель ситуации = 1.1.1).

Е1<0, E2>0, E3>0 – нормальная финансовая устойчивость, гарантирующая платежеспособность (0.1.1).

Е1<0, E2<0, E3>0 – неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности (0.0.1).

Е1<0, E2<0, E3<0 – кризисное финансовое состояние (0.0.0).

Однако, кроме абсолютных показателей, финансовую устойчивость характеризуют и относительные коэффициенты (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Показатели рыночной у стойчивости

* В расчетах используются только данные формы 1 бухгалтерской отчетности

По критериям оценки финансового состояния можно проводить группировку организаций. Учитывая многообразие финансовых процессов, множественности показателей финансовой устойчивости, различие в уровне их критических оценок, складывающаяся степень их отклонений от них фактических значений коэффициентов и возникающие при этом сложности в оценке финансовой устойчивости организации, многие зарубежные и отечественные аналитики рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансовой устойчивости (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния

Сущность такой методики заключается в классификации организации по уровню риска, т.е. любая анализируемая организация может быть отнесена к определенному классу в зависимости от набранного количества баллов, исходя из фактических значений показателей финансовой устойчивости.

I класс – организация, чьи кредиты и обязательства подкреплены информацией, позволяющей быть уверенными в возврате кредитов и выполнении других обязательств в соответствии с договорами и хорошим запасом на ошибку.

II класс – организация, демонстрирующая некоторый уровень риска по задолженности и обязательствам и обнаруживающие определенную слабость финансовых показателей и кредитоспособности. Эти организации еще не рассматриваются как рисковые.

III класс – это проблемные организации. Вряд ли существует угроза потери средств, но полное получение процентов, выполнение обязательств, представляется сомнительным.

IV класс – это организации особого внимания, т.к. имеется риск при взаимоотношениях с ними.

V класс – организации высочайшего риска, практически неплатежеспособные.

Итоговые значения показателей оформляются в виде таблицы, из которой можно определить тип финансового состояния предприятия (к какому из классов относится данное предприятие).

Министерство экономики РФ предлагает рейтинговую оценка финансового состояния предприятия. Индикаторы финансовой деятельности предприятия следует разделить на первый и второй классы, имеющие между собой качественные различия.

В первый класс входят показатели, для которых определены нормативные значения. К их числу относятся показатели ликвидности и финансовой устойчивости. При этом как снижение значений показателей ниже нормативных, так и их превышение, а также их движение в одном из названных направлений, следует трактовать как ухудшение характеристик анализируемого предприятия. Таким образом, можно выделить несколько состояний показателей первого класса, которые представлены в табл. 1.9.

Таблица 1.9

Состояния показателей первого класса

Приведенные в табл. 1.9 возможные состояния могут характеризоваться следующим образом:

состояние I.1 – значения показателей находятся в пределах рекомендуемого диапазона нормативных значений (далее именуется – «коридор»), но у его границ. Анализ динамики изменения показателей показывает, что он движется в сторону наиболее приемлемых значений (движение от границ к центру «коридора»). Если группа показателей данного класса находится в состоянии I.1, то соответствующему аспекту финансово-экономического положения предприятия можно дать оценку «отлично»;

состояние I.2 – значения показателей находятся в рекомендуемых границах, а анализ динамики показывает их устойчивость. В этом случае по данной группе показателей финансово-экономическое состояние предприятия можно определить как «отличное» (значения устойчиво находятся в середине «коридора») или «хорошее» (значения у одной из границ «коридора»);

состояние I.3 – значения показателей находятся в рекомендуемых границах, но анализ динамики указывает на их ухудшение (движение от середины «коридора» к его границам). Оценка аспекта финансово-экономического состояния – «хорошо»;

состояние II.1 – значения показателей находятся за пределами рекомендуемых, но наблюдается тенденция к улучшению. В этом случае в зависимости от отклонения от нормы и темпов движения к ней финансово-экономическое состояние может быть охарактеризовано как «хорошее» или «удовлетворительное»;

состояние II.2 – значения показателей устойчиво находятся вне рекомендуемого «коридора». Оценка – «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Выбор оценки определяется величиной отклонения от нормы и оценками других аспектов финансово-экономического состояния;

состояние II.3 – значения показателей за пределами нормы и все время ухудшаются. Оценка – «неудовлетворительно».

Во второй класс показателей входят ненормируемые показатели, значения которых не могут служить для оценки эффективности функционирования предприятия и его финансово-экономического состояния без сравнения со значениями этих показателей на предприятиях, выпускающих продукцию, аналогичную продукции предприятия, и имеющих производственные мощности, сравнимые с мощностями предприятия, или анализа тенденций изменения этих показателей. В эту группу входят показатели рентабельности, характеристики структуры имущества, источников и состояния оборотных средств.

По данной группе показателей целесообразно опираться на анализ тенденций изменения показателей и выявлять их ухудшение или улучшение. Таким образом, вторая группа может быть охарактеризована лишь следующими состояниями: «улучшение» – 1; «стабильность» – 2; «ухудшение» – 3.

Для ряда показателей могут быть определены «коридоры» оптимальных значений в зависимости от их принадлежности к различным видам деятельности и других особенностей функционирования предприятий. Так, обобщение достаточного фактического материала позволит определить наиболее эффективные соотношения оборотных и необоротных средств, которые различаются для предприятий различных хозяйственных отраслей.

Разделение групп показателей на два класса в значительной мере условно и является уступкой недостаточной развитости рассматриваемого аналитического инструмента. В целях получения более объективной оценки финансово-экономического состояния предприятия целесообразно сопоставить состояния показателей первого и второго класса. Такое сопоставление представлено в табл. 1.10.

Таблица 1.10

Сопоставление состояний показателей первого и второго класса

Используя такое сопоставление, можно получить и среднюю интегральную оценку, и сопоставимые экспресс - оценки финансово-экономического состояния предприятия по отдельным группам показателей.

Используя такое сопоставление, можно получить и среднюю интегральную оценку, и сопоставимые экспресс - оценки финансово-экономического состояния предприятия по отдельным группам показателей. Анализ современных методов оценки финансово- экономического состояния предприятия позволил сформировать из них процедуру анализа для ОАО «ЗиО-Подольск».

2. Анализ финансово-экономического состояния ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

2.1. Деятельность ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» на современном рынке

Дубненский машиностроительный завод был образован как юридическое лицо в 1939 г. для выпуска авиационной техники по заказу ВПК. Первоначально это были гидросамолеты. Первая пусковая очередь завода № 30 введена в эксплуатацию 10 июля 1939 г. Уже в апреле 1939 г. заводу было поручено изготовление тяжелого морского бомбардировщика МТБ разработки А.Н. Туполева, а в 1941 г. заводу уже была поставлена задача выпуска ста морских дальних разведчиков ЧЕ-2.

В апреле 1946 г. Правительством РФ принимается решение об использовании опыта немецких специалистов в развитии отечественной реактивной авиации. В октябре 1946 г. организуется вывоз немецких специалистов из самолетных ОКБ Дессау и Галле в СССР. Основной задачей было продолжение работ, начатых еще в Германии в 1945 г.

2 июня 1953 г. завод был переименован, в завод № 256 и его основной задачей стало освоение опытного производства и головных партий крылатых ракет и других изделий.

Приказом Министерства авиационной промышленности от 19 июня 1972 г. на базе ЗИО-ПОДОЛЬСК и МКБ «Радуга» (с филиалом в Смоленске) и московского филиала ММЗ им. Микояна создается производственное объединение ДКПО «Радуга», которое вполне можно считать предтечей нынешних корпоративных структур в отечественной авиапромышленности. Однако 12 мая 1982 г. приказом Министерства авиационной промышленности ОКБ выделяется из ДПКО (в то время уже ДПО) в качестве самостоятельной структуры МКБ «Радуга», а машиностроительному заводу присваивается прежнее наименование – «Дубненский машиностроительный завод».

Открытое акционерное общество «Дубненский машиностроительный завод» учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 г № 721 и распоряжением Государственного комитета РФ по управлению государственным имуществом от 08.06.1994 г. №1439-р и с момента государственной регистрации является правопреемником прав и обязанностей ГП «Дубненский машиностроительный завод». Учредителем предприятия является Комитет по управлению имуществом Московской области.

Уставный капитал Общества составляет 79531 рубль и разделен на 159062 размещенных акций (табл. 2.1), из них:

обыкновенных акций – 116247 шт., номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая, на общую сумму 58123,5 рублей,

привилегированных акций типа «А» - 39766 штук, номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая, на общую сумму 19883 рубля,

привилегированных акций типа «Б» - 3049 штук, номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая, на общую сумму 1524,5 рублей.

Таблица 2.1

Распределение акций ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» за1998-2004 годы

Решение о конвертации привилегированных акций типа А (39766) в обыкновенные не принято собранием акционеров.

Основные изменения состава совета директоров ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» проходили с 1997 года. Основной пакет акций (60%), находился в собственности государства, а в совете директоров были представлены в основном работники предприятия, к 2004 году представительство работников предприятия было сведено к 30 % вместо 60 % в 1996 году.

В ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» с 1995 г. было учреждено порядка 18 дочерних организаций (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Дочерние предприятия ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Как правило, создание дочерних организаций осуществлялось на основе действующих цехов или группы подразделений ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Так как к тому времени государственный заказ полностью прекратился, эти производства простаивали, а создание дочерних предприятий позволило сохранить их, если возникнет необходимость в обеспечении мобилизационного резерва.

Более 70% вновь учрежденных организаций имеют небольшой размер Уставного капитала, сформированный путем передачи учредителем инструмента и иных МБП. Отношения дочерних предприятий с учредителем ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» строятся на основе договоров о взаимоотношениях, в которых оговариваются обязательства сторон, условия аренды помещений и оборудования, условия оплаты услуг вспомогательных и обеспечивающих служб ЗИО-ПОДОЛЬСК. Договора о взаимоотношениях заключаются сроком на 1 год.

Основные средства, производственные, складские и конторские помещения и оборудование находятся в аренде. Кроме арендной платы дочерние предприятия оплачивают ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» стоимость оказываемых услуг (охрана, ВЧП-49, отдел кадров, содержание свалки отходов, отдел техники безопасности, бюро охраны окружающей среды, здравпункт) и энергетику. Стоимость оказываемых услуг рассчитывается в зависимости от вида услуги пропорционально численности работающих или пропорционально площади (объема) занимаемых помещений; приборы учета тепла, воды в дочерних предприятиях отсутствуют.

ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» является участником (акционером) ряда других обществ, размещенных на производственных площадях ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» либо бывших площадях «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Это:

ЗАО «Протэк»,

АОЗТ «Святье»,

ООО «Остен»

Согласно данным аудиторского заключения ООО «Росэкспертиза» в 2004 г. ряд предприятий: ЗАО «Агрос», ЗАО «Дубненский комбинат общественного питания», и ЗАО «Рассвет» финансово-хозяйственную деятельность не вели и балансы не представили. Последние формы отчетности этих организаций показывают неудовлетворительную структуру их баланса. Таким образом, согласно ст. 177 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» данные предприятия попадают под категорию отсутствующих должников.

Анализ развития ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» за последние 10 лет показал как основные тенденции финансово-хозяйственной деятельности в условиях перехода к рыночной экономике (Приложение 1), так и последствия принимаемых решений. Кроме того, можно наблюдать постоянные изменения в топ – менеджменте, которые в конечном итоге завершились введением внешнего управления.

В соответствии с уставом ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» можно охарактеризовать основные направления деятельности предприятия (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Основные направления деятельности ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК».

Сегодня ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» имеет достаточно квалифицированный состав топ-менеджмента (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Состав «топ-менеджмента» ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

До середины 90-х г.г. организационная структура и система управления завода была типичной для российских оборонных предприятий:

существовало линейно-функциональное разделение труда между производственными подразделениями завода. Производственные подразделения (цеха) завода специализировались на выполнении отдельных производственных операций (литье, штамповка, кузнечная обработка, механообработка, сборка, гальваника и пр.). Выполнение производственного (оборонного) заказа пооперационно осуществлялось рядом цехов завода. Объединение всего производственного цикла в рамках одного цеха имело место только по производству товаров народного потребления (125 цех). Соответственно, все производственные подразделения завода находились в линейном подчинении заместителя Генерального Директора (начальника производства), курировавшего все вопросы исполнения (производства) оборонного заказа.

служба маркетинга и сбыта как таковая отсутствовала. Загрузка производственных мощностей завода целиком осуществлялась за счет «спускаемых» оборонных заказов, а финансирование деятельности предприятия – за счет оплаты заказов Министерством обороны. В этих условиях завод нельзя было даже теоретически отнести к разряду коммерческих предприятий.

существовал жесткий централизованный контроль затрат и финансовых потоков со стороны служб аппарата управления завода (планово-экономического отдела и финансового отдела соответственно). При этом в функции планово-экономического отдела входила калькуляция полной себестоимости заказа и, на этой основе, расчет договорной цены для выставления предложений представителю Заказчика (Министерства обороны); фактический учет затрат велся бухгалтерией предприятия. Прерогативой финансового отдела являлся контроль финансовых поступлений от Заказчика, а также составление и контроль смет финансовых расходов по отдельным подразделениям в соответствии с их производственной программой, штатным расписанием, нормами расхода материальных и т.д.

все остальные службы завода (за исключением службы начальника производства) по существу являлись вспомогательными и обслуживали производственную программу цехов основного производства. С точки зрения системы учета ответственности и материального стимулирования производственные цеха основного производства являлись центрами нормативных затрат (то есть премировались за снижение утвержденных нормативных смет затрат по исполнению заказов на отчетный период), а все остальные службы – центрами управленческих затрат (то есть «сидели на окладах» в соответствии со штатным расписанием и премировались от конечных финансовых результатов завода в целом). Схематично данную организационную структуру можно изобразить следующим образом (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Система управления завода до 1995 г. (упрощенный вариант).

При полном обеспечении загрузки мощностей завода за счет оборонного заказа общепроизводственные расходы предприятия (конструкторско-технологические службы, служба главного контролера, общепроизводственные службы) и постоянные затраты (планово-экономические и административные службы) покрываются за счет маржинального дохода от исполнения заказа ( разницы выручки по договорам с Заказчиком и нормативных переменных затрат производственных подразделений службы начальника производства). В соответствии с этим построен и затратный метод ценообразования, когда договорная цена калькулируется исходя из переменных затрат по исполнению заказа плюс процент накладных расходов, исходя из реальных затрат предприятия на содержание всех вспомогательных служб. Анализ системы управления показывает, что отдел сбыта, при полной специализации предприятия на выполнение оборонных заказов, не нужен - получение заказа «завязано» на Генерального Директора предприятия и зависит скорее от его лоббистских способностей и возможностей в ведомстве Заказчика, нежели от реального знания и прогнозирования рынка. Вся организационная структура предприятия подчинена специализации завода на выполнение оборонных заказов.

С середины 90-х г.г. финансирование деятельности завода Генеральным Заказчиком существенно сократилось, а с 1997 г. оборонный заказ для завода вообще был снят. При этом, как уже отмечалось, весь производственный потенциал завода, в частности структура основных фондов, специализация производственных подразделений и вспомогательных служб до сих пор остается адекватной именно для выпуска продукции оборонного назначения. Особенно это касается линейно-функционального (пооперационного) разделения труда между цехами основного производства.

В условиях сокращения и, впоследствии, снятия оборонного заказа руководство завода вынужденно пошло на делегирование большей самостоятельности руководителям ряда производственных подразделений (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Организационная структура ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК».

При этом переход к новой структуре холдингового типа был не вполне продуманным. Основными моментами изменения прежней организационной структуры стали:

выделение из состава завода ряда дочерних предприятий со 100%-ным или контрольным пакетом акций у завода;

создание института «руководителей программ» и передача им всех полномочий по курированию отдельных заказов, включая планирование производственной программы и контроль расчетов с заказчиками; ликвидация механизмов реального централизованного контроля затрат и финансовых потоков службами аппарата управления завода.

отказ от централизованного производственного планирования на текущий год оборонного заказа при отсутствии замещения прежней системы планирования новой, основанной на рыночных принципах. В результате на сегодняшний день система «сквозного» регулярного планирования (бюджетирования) завода на месяц, квартал, год отсутствует вообще.

отказ от принципов централизованного директивного планирования затрат и финансовых результатов производственных подразделений (цехов основного производства) со стороны экономических служб завода (планово-экономический отдел, финансовый отдел). Разрабатываемые проекты производственной программы (на месяц, квартал, год), сметы затрат по заказам по существу на сегодняшний момент носят индикативный характер, и производственные подразделения не несут ответственности за отклонения от нормативных и плановых величин

Ключевым негативным моментом системы управления с начала 90-х по 2004 г. ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» являлось то, что в условиях снятия оборонного заказа не был создан эффективный механизм активной рыночной политики (формирования пакета заказов), опирающийся на мощное подразделение, отвечающее за поиск заказов (Коммерческая Дирекция). В результате, завод вынужденно занимал пассивную позицию в сфере рыночной политики, то есть основной объем договоров приходился на предложения заказчиков. Как следствие, завод не мог формировать собственный план продаж и, соответственно, план производства, финансовый план и пр. Таким образом, при том, что формально в составе организационной структуры завода присутствовало большинство экономических служб, ответственных за формирование пакета заказов (отдел маркетинга и сбыта), планирование затрат и производственной программы (планово-экономический отдел), финансовое планирование (финансовый отдел) фактически на заводе отсутствовало директивное планирование производственной программы, затрат и финансовых результатов, финансовых потоков предприятия как единого целого.

В соответствии с паспортом предприятия общая площадь производственных площадей составляет 70371 кв. м, вспомогательных 51,137 тыс. кв. м. Производственные подразделения ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» занимают 54700 кв. м производственных площадей. В аренде у дочерних предприятий, расположенных на промплощадке находится 14174 кв. м площадей. Дочерние организации включены в общий производственный цикл ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Стоимость основных средств ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» по балансу на 1.07.05 г. составляет 102956 тыс. руб. В соответствии с Постановлением Правительства РФ № 860-44 от 14.06.97 ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» установлено мобзадание по выпуску основной продукции в особый период. Объем имущества мобназначения, утвержденный Минэкономики РФ 28.12.98 составляет:

по стоимости – 60,7% от стоимости всего имущества;

по земле – 88,7%.

Следует отметить сегодня низкую загрузку станочного парка ЗИО-ПОДОЛЬСК по видам производства (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Виды производства в 2005 году

Оценка состояния основного оборудования позволяет говорить о том, что в ходе оценки состояния и структуры ОПФ выявлен существенный размер коэффициента износа машин и оборудования – 61,3 % – на начало 2005 года. Но изношенность машин и оборудования постепенно снижается (с 77 % на начало 2002 года) счет постепенного обновления имеющегося фонда оборудования, несмотря на сложное финансовое состояние предприятия. ЗИО-ПОДОЛЬСК включают более 300 единиц оборудования различной степени изношенности (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Наличие оборудования в цехах ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

На заводе в настоящее время действуют следующие виды производств: заготовительно-штамповочное производство, механообрабатывающее, сборочное производство, сварочное производство, кузнечное производство, литейное производство, производство изделий из неметаллов, гальваническое производство.

Функционирует также инженерное обеспечение технологических процессов, действуют конструкторско-технологические службы предприятия. Технологические процессы в настоящее время, по оценкам специалистов, удовлетворяют современному уровню.

Коэффициент износа составил на начало 2005 года 61,3 %. Этот факт явился следствием рационального управления имеющимися основными средствами, а также тем, что большая часть основных средств имеет долгий срок службы.

Оценка численности и возрастного состава персонала предприятия позволяет отметить, что численность работников предприятия сокращается в целом по предприятию с 1128 человек на 1.01.2003 года до 889 человек на 1.07.2005 года (рис. 2.3).

Рис. 2.4. Распределение работающих по возрасту.

Также сокращение численности происходит по всем группам персонала (административно - управленческий, основных цехов, вспомогательных цехов), но разными темпами. Наиболее быстрыми темпами сокращается численность АУПа и персонала основного производства. Это грозит тем, что при прогнозируемом росте объемов производства на предприятии в ближайшее время может обнаружиться острая нехватка кадров – именно в производстве. Поэтому перед руководством предприятия стоит задача удержания имеющихся кадров и их обновления с учетом необходимой возрастной структуры.

Основная доля – промышленно-производственный персонал – более 95 %, это естественно. По составу наибольшую долю занимают работники основного производства, но их доля сокращается. Меньшую долю составляют работники вспомогательного производства и административно-управленческий персонал, численность которого несколько увеличилась в последнее время и равна приблизительно 30 %. Рост доли АУПа в составе работников ведет к росту доли более высокооплачиваемых работников, а значит росту затрат на оплату труда как составляющей себестоимости продукции.

По квалификационному составу персонал предприятия находится на достаточно высоком уровне. Сокращается число специалистов в производстве, однако их удельный вес растет. Растет число и удельный вес руководителей в производственном персонале предприятия, а численность простых рабочих сокращается. Это также означает рост затрат на оплату труда. Нельзя не отметить достаточно высокую долю работающих на предприятии женщин: в целом по предприятию – до 50 %, а в управленческом персонале – более 60 % женщины.

Кроме того, важно отметить, что в 2004 году наметились положительные тенденции в изменениях состава и структуры численности: общий рост, рост квалифицированных специалистов. Однако основная проблема перед предприятием, которая с особой остротой может встать в будущем, нехватка производственных кадров.

Оценка возрастного состава основного управленческого персонала показала, что команда управленцев на предприятии – это достаточно опытная и среднего возраста (от 40 до 50 лет) команда. Ведущие менеджеры на 100 % имеют высшее образование и глубокий опыт работы в данной отрасли. Кроме того, в 2003 году произошла полная смена руководства, начиная с генерального директора, заканчивая ключевыми постами в управлении (кроме главного бухгалтера). Именно после этого на предприятии наметились тенденции к улучшению финансового положения и росту объемов производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что состав управленческой команды может обеспечить необходимое дальнейшее развитие предприятия.

Можно отметить также, что наиболее острая проблема на предприятии – возрастной состав производственного персонала. Как показывают внутренний анализ и исследования, проводимые ранее, существенная доля производственников – люди предпенсионного и пенсионного возраста. Поэтому главная задача – обновление кадров и в производственных структурах ОАО «Дубненский машиностроительный завод».

Средняя заработная плата на предприятии составляет около 2-х прожиточных минимумов.

Новому руководству ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» удалось добиться на 2007 г. размещения государственного оборонного заказа, превышающего уровень 2004 г. почти в пять раз. Заключены договора с заказчиками, обеспечивающие увеличение объема производства в 2007 г. почти в два раза. В последнее время предприятие сформировало круг заказчиков (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Номенклатура выпускаемой продукции ОАО »ЗИО-ПОДОЛЬСК» в 2005 г.

С 2004 г. использование производственных мощностей предприятия ОАО «ЗиО-Подольск» плавно растет, однако фактически значение данного показателя остается на низком уровне – мощности используются менее чем на 40 %.

Таким образом, первые признаки ухудшения финансового состояния ОАО «Дубненский машиностроительный завод» появились в начале 90-х гг., в связи со следующими причинами:

с середины 90-х г.г. финансирование деятельности завода Генеральным Заказчиком существенно сократилось;

с 1997 г. оборонный заказ для завода вообще был снят. Установленные мощности на предприятии использовались едва на 5-7%. Весь производственный потенциал завода, в частности структура основных фондов, специализация производственных подразделений и вспомогательных служб до сих пор является адекватной именно для выпуска продукции оборонного назначения.

С середины 1990-х г.г. в условиях сокращения и, впоследствии, снятия оборонного заказа руководство завода вынужденно пошло на делегирование большей самостоятельности руководителям ряда производственных подразделений. С точки зрения организационной структуры завод на сегодняшний день фактически представляет из себя промышленный холдинг с наличием головной компании (собственно ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК») и дочерних предприятий. Большинство дочерних предприятий включено в технологический модуль завода, то есть участвует в изготовлении продукции завода и находится на его территории. Одновременно с этим по значительной части продукции (работ, услуг) дочерние предприятия контролируют весь цикл производства и сбыта.

2.2. Балансовый и коэффициентный анализ деятельности завода.

Анализ финансового состояния, предприятия, как правило, начинается с анализа его баланса, определения структурных составляющих. Основную часть (> 50%) основных средств ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» составляют здания и сооружения. Это и понятно, т.к. «ЗИО-ПОДОЛЬСК» – это крупное машиностроительное предприятие (Приложение 3).

Положительным в структуре основных средств является преобладание величины производственных основных средств над величиной непроизводственных (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Структура основных фондов по занятости в производстве

Как видно из табл. 2.8, основные средства на 90 % состоят из производственных фондов, а остальное – объекты социально-культурной сферы. За последние 3 года величина и доля непроизводственных основных фондов заметно сократилась (в 2 раза). Это означает, что предприятие пытается освободиться от нерентабельных основных фондов.

Таким образом, оценка состояния и состава основных средств показала, что в настоящее время предприятие имеет возможность поддержать высокие объемы производства и работать над повышением качества своей продукции.

В то же время: за последние пять лет не проводилось никаких новых инженерных наработок; часть оборудования (около 61%) – практически изношено; часть производственных, складских и вспомогательных площадей сдано в аренду другим фирмам; кадровый персонал устарел.

Таким образом, необходимо некоторое обновление производственных фондов и изменение тенденций кадровой политики предприятия.

Оценка состава, структуры и динамики основных статей бухгалтерского баланса предприятия показала, что финансовое состояние и платежеспособность находятся на достаточно низком уровне. Структура баланса и ее динамика свидетельствуют о том, что в последнее время предприятие пытается найти пути выхода из кризисной ситуации (рост оборотных средств). Сегодняшнее положение предприятия связано с постоянно убыточной работой предприятия. Однако в будущем можно ожидать улучшения положения, которое связано с прогнозируемым ростом объемов производства и, как следствие, сокращением убытков (рис. 2.5, Приложение 4).

Рис. 2.5. Структура баланса предприятия на 01.01.2002 - 01.01.2005 г.

Особое место занимает для предприятия анализ дебиторской и кредиторской задолженности и их оценка (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Состав и структура дебиторской задолженности

Основной удельный вес в структуре дебиторской задолженности составляют покупатели и заказчики (~ 60%), второе место среди дебиторов – дочерние и зависимые фирмы (рис. 2.9).

Рис 2.9. Динамика изменения дебиторской задолженности с 01.01.2002 по 01.01.2005 гг.

Для оценки качества дебиторской задолженности следует рассматривать сроки дебиторской задолженности (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Оценка качества дебиторской задолженности

Наблюдается существенный и постоянный рост величины дебиторской задолженности, доли ее в оборотных активах, но сокращается период ее погашения; также наблюдаются тенденции к ухудшению качества дебиторской задолженности.

В структуре дебиторской задолженности появились векселя, что означает, что в 2004 году расчеты производились с помощью векселей. При внутреннем анализе важно проследить, чьи это векселя.

Величина дебиторской задолженности предприятия непосредственно связана с величиной кредиторской задолженности, т.к. долги предприятию влекут за собой неспособность предприятия расплачиваться по своим обязательствам (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Величина кредиторской задолженности

Рис. 2.10. Кредиторская задолженность на 01.07.05 г.

Однако на основании аудиторской проверки за 2004 г., проведенной ООО «Росэкспертиза», выявлено множество нарушений:

в ведении бухгалтерского учета,

полученных результатов анализа сделок,

анализа протоколов Совета директоров,

выявленных сумм кредиторской задолженности,

выявленной фактической ликвидности дебиторской задолженности и долгосрочных вложений.

Фактически чистые активы отсутствуют (сумма составляет – 16 057 453 руб.) т.е. сумма кредиторской задолженности больше суммы всех активов имеющихся в наличии у предприятия.

Анализ финансового состояния должника проводился на основании системы критериев, определенной постановлением Правительства РФ № 367 от 25.06.2003 г. «Правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа» и Приложением к приказу ФСФО России от 23 января 2001 г.№ 16 "Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаий".

Сведения о динамике коэффициентов, характеризующих финансовое состояние ОАО «Дубненский машиностроительный завод» за период с 1.01.2002 г. по 1.07.2005 г. представлены в Приложении 5 и Приложении 6.

На протяжении всего периода проверки организация устойчиво неплатежеспособна – коэффициент текущей ликвидности по состоянию на 1.01.2002 г. составил 1, при нормативном значении 2, в анализируемом периоде он снижался до уровня 0,73 по состоянию на 1.10.04, но к концу периода проверки он немного вырос до 0,82. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в течение всего анализируемого периода был ниже нормативного значения (0,1) более того <0, по состоянию на 1.07.05 он достиг –0,23. Такое значение показателя говорит о том, что у предприятия нет собственных оборотных средств, их не хватает на покрытие 26% внеоборотных активов. Динамика коэффициента восстановления платежеспособности за период равный шести месяцам свидетельствует об отсутствии возможностей восстановления платежеспособности должника за период проверки.

Динамика выручки, завода, характеризует ярко выраженную тенденцию улучшения в финансово-хозяйственной деятельности должника. С 2005 г. наблюдается заметный подъем объемов производства и реализации продукции и выполненных услуг.

С начала анализируемого периода объемы выручки значительно меньше, чем объемы себестоимости, вследствие чего предприятие получает убытки от реализации. Таким образом, в результате анализа структуры баланса ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» было выявлено следующее: с начала анализируемого периода структура баланса ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» неудовлетворительна, а сама организация – неплатежеспособна; перспективы восстановления платежеспособности организации-должника в ближайшее время отсутствуют.

2.3. Анализ финансового состояния ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» .

Итак, в ходе анализа выявлены следующие положительные моменты в финансово – хозяйственной деятельности предприятия:

сохранение рентабельных производственных комплексов, в которых освоены новые технологии и за счет разработок в области сокращения затрат достигнута экономия сырья и материалов на производство выпускаемых ими товаров;

подъем объемов производства продукции, оказания услуг с 2003 г.;

сокращение убытков;

вхождение предприятия согласно планируемым программам реформирования ВПК России, в соответствующую структуру, что позволит за счет роста оборонного заказа увеличить объемы производства;

сохранен производственный потенциал предприятия за годы «простоя» (1997-2001), что позволило получить государственный оборонный заказ;

расширены ассортимент и номенклатура производимой продукции;

объем реализованной продукции увеличился на 74,4 %;

имеются положительные сдвиги в переговорах с инвестором по решению вопроса производства вертолетов «КАМОВ»;

в перспективе согласно Программе реформирования ВПК предполагается вступление предприятия в ИС «Авиационное вооружение».

Вместе с тем, учитывая следующие негативные факторы:

ухудшение в показателях обеспеченности обязательств должника соответствующими активами;

сокращение объема чистых активов предприятия (более того, согласно общей сумме выявленной кредиторской задолженности, с учетом штрафов и пеней их величина будет отрицательной, т.е. чистых активов у предприятия нет);

нереструктурированная кредиторская задолженность;

непогашение полной суммы текущих платежей (в частности ЕСН вообще не погашается);

наличие неудовлетворительной структуры баланса;

отсутствие возможности восстановления платежеспособности предприятия в ближайшее время;

относительно небольшой объем государственного оборонного заказа;

преобладание мобмощностей в структуре ОПФ;

невысокий уровень физического спроса на другие виды продукции;

недостаток оборотных средств у основных заказчиков;

невысокий уровень заработной платы (средняя з/плата ниже з/платы по городу и области) и как следствие отток квалифицированных кадров;

низкая эффективность функционирования дочерних компаний;

уровень рыночной состоятельности оставался невысоким.

Финансовое состояние и судебные требования кредиторов привели в 2005 году к необходимости введения внешнего управления в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и разработке плана конкретных мероприятий внешнего управления.

Для вывода предприятия из сложившегося кризисного состояния предложим и проанализируем ряд мероприятий.

3. Разработка мероприятий плана внешнего управления ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

3.1. Мероприятия внешнего управления для ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Основными недостатками современной системы управления в анализируемом периоде на ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» являются:

отсутствие «сквозной» системы управленческого планирования (бюджетирования) по линии « заводоуправление (Центр) – подразделения и дочерние предприятия (объекты планирования)», сопровождающейся регулярным составлением комплексного плана (бюджета) завода на очередной период (месяц, квартал, год), который включает в себя финансовый план, производственный план, инвестиционный план;

общее отсутствие регламента взаимодействия служб аппарата управления и производственных подразделений. Обычно на средних и даже небольших промышленных предприятиях регламент деятельности и взаимодействия подразделений специфицируется в ряде внутренних нормативных актов (Положения о подразделениях, должностные Инструкции руководителей, Инструкции по делопроизводству и др.). В ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» внутренняя нормативная база практически полностью отсутствует. Поэтому важнейшие бизнес-функции, такие, например, как порядок утверждения и подписания договоров поставки (включая плановую смету затрат и уровень договорной цены), порядок контроля над финансовыми поступлениями, порядок сдачи производственных площадей в аренду и др., осуществляются на основе «исторически сложившегося» разделения труда между различными должностными лицами и подразделениями предприятия, причем это разделение труда часто является не самым эффективным;

отсутствие эффективного управления сбытом ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и, в частности, отсутствие выделенного подразделения (Коммерческой Дирекции), чьей основной функцией является изучение потенциального рынка сбыта и формирование пакета заказов предприятия;

отсутствие централизованного управления финансами и контроля финансовых поступлений и расходов со стороны службы аппарата управления (финансово-сбытового отдела – ФСО). ФСО фактически отстранен от процедуры утверждения условий расчетов в договорах поставки, договорах сдачи в аренду и прочих финансовых документах и контроля взыскания финансовых платежей с дебиторов завода. Между тем, финансово-сбытовой отдел должен являться монопольным контролером всех финансовых потоков завода (например, руководители программ должны в административном порядке быть отстранены от функций работы со «своими» дебиторами по взысканию задолженности - эта работа исключительно финансово-сбытового отдела), Отсутствие централизованного управления затратами завода приводит к тому, что, во-первых, на заводе не налажено учетное обеспечение (система внутреннего документооборота) и методическая база эффективной плановой калькуляции и фактического учета затрат в разрезе отдельных заказов и видов продукции. В части цеховых расходов неоправданно применяется «котловой» метод учета, не отработана методология сметного планирования общехозяйственных расходов. Методология распределения расходов по отдельным заказам и видам продукции нуждается в совершенствовании, система нормирования прямых материальных и трудозатрат, система ценообразования является очевидно неправильной (затратный метод на основе полной себестоимости заказа с учетом части распределяемых постоянных расходов). Во-вторых, планово-экономический отдел завода (ПЭО) фактически отстранен от процедуры утверждения договорных цен поставки, в то время как обоснование договорной цены, подготавливаемое ПЭО, должно лежать в основе утверждения договорной цены высшим руководством завода;

отсутствие централизованного управления активами завода. Данная функция, вероятно, также должна находиться в ведении ПЭО. Должен вестись на регулярной основе учет свободных производственных площадей; производственных площадей, сданных в аренду; в ПЭО из управления мат.-тех. снабжения должны поступать данные о величине и структуре запасов материальных ресурсов; из создаваемой Коммерческой Дирекции - данные о величине и структуре товарных остатков и т.д., словом, на каждый день планово-экономический отдел завода должен обладать регулярной оперативной информацией о состоянии внеоборотных активов предприятия и его материальных оборотных средств;

отсутствие эффективной системы оплаты труда (в частности, системы материального стимулирования (премирования) подразделений, увязанной с существующим статусом подразделений как центров ответственности в рамках организационной структуры предприятия и получаемыми подразделениями плановыми (бюджетными) заданиями. В частности, дочерним предприятиям и хозрасчетным подразделениям завода (транспортный цех и пр.) не устанавливаются планы отчислений от хозрасчетной деятельности заводу, цеха основного производства не получают заданий по нормативной себестоимости исполнения установленной программы и т.д. В этих условиях об эффективной системе начисления совокупного премиального фонда завода и его распределении по подразделениям, исходя из итогов их деятельности за бюджетный период (выполнении бюджетных показателей) речь вообще не идет.

Для жестко централизованной структуры управления важны все шесть вышеперечисленных условий (регламент взаимодействия аппарата управления и производственных подразделений, централизованное управление затратами, централизованное управление финансами, централизованное управление сбытом, централизованное управление активами, то есть централизованная инвестиционная политика). Для предельно децентрализованной холдинговой структуры с максимумом делегирования полномочий на места (полная оперативная самостоятельность производственных подразделений с выделением их в обособленные юридические лица - дочерние предприятия) необходимыми остаются три условия (регламент взаимодействия головного аппарата управления управляющей компании) и дочерних предприятий, централизованное управление финансами, централизованное управление активами (инвестиционная политика). Следовательно, данные три условия являются необходимыми при любой модели организационной структуры и системы управления. Создание соответствующих управленческих механизмов, обеспечивающих эти три условия, является, на наш взгляд, приоритетным при осуществлении программы реструктуризации системы управления на ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Финансовое состояние предприятия и невозможность топ – менеджеров решить финансовые проблемы потребовали введения внешнего управления

Предлагаемый к рассмотрению план проведения внешнего управления составлен в целях обоснования мероприятий по восстановлению текущей деятельности предприятия и удовлетворения требований кредиторов.

План проведения внешнего управления предусматривает:

разработку плана действий арбитражного управляющего по управлению имуществом предприятия-должника;

план мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия на период внешнего управления;

обоснование возможностей поступления средств, для удовлетворения требований кредиторов.

Результаты реализации плана внешнего управления предполагают:

восстановление платежеспособности предприятия;

погашение кредиторской задолженности предприятия и обеспечение безусловной уплаты текущих платежей;

повышение отдачи имущества для бюджета и внебюджетных фондов, организация эффективной деятельности предприятия после окончания периода внешнего управления;

организация рентабельной производственной деятельности;

создание новых рабочих мест;

достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для (акционеров), инвесторов, кредиторов;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

создание эффективного механизма управления предприятием.

Конечная цель программы – расчет с кредиторами, перевод предприятия из разряда банкрота в рентабельное. При реализации программы внешнего управления необходимо учитывать обязанности и возможности внешнего управляющего (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Обязанности и права внешнего управляющего.

План деятельности внешнего управляющего можно разбить на две программы: текущую и долгосрочную.

Текущая программа (текущий план) – перечень мероприятий по сырьевому, техническому, технологическому обеспечению предприятия и его подготовке к финансово-хозяйственной и инвестиционной деятельности на 2006 год.

Основными пунктами текущей программы являются следующие:

проведение полной инвентаризации имущества предприятия;

составление сетевых графиков проведения ремонтно-восстановительных работ;

внедрение автоматизированной системы управления предприятием (системы бюджетирования);

изменение структуры управления;

подбор и обучение управленческих специалистов предприятия методам хозяйствования в условиях рыночной экономики.

Долгосрочная программа (долгосрочный план) – перечень мероприятий по переводу предприятия в разряд рентабельного, многопрофильного, комплексного предприятия.

Долгосрочная программа предусматривает:

Завершение проведения договорной компании по инвестиционным вложениям.

Реструктуризация действующего «холдинга».

Реконструкция основного производства.

Реконструкция подготовительного производства.

Энерго - сберегательные мероприятия.

Для реализации плана внешнего управления проведен SWOT- анализ, результаты которого должны помочь вывести предприятие из кризисного состояния (табл. 3.1).

Таблица 3.1

SWOT - анализ

Как уже отмечалось, предприятие имеет резервы повышения эффективности своей работы, т.к. располагает значительным потенциалом для мобилизации дополнительных финансовых ресурсов. Он складывается из следующих составляющих:

наличие излишнего имущества;

наличие свободных производственных и складских площадей и возможностей их дальнейшего увеличения;

возможность продажи части имущественного комплекса предприятия;

наличие резервов оптимизации финансовой и учетной политики (корректная оценка имущества, установление для него более адекватного учетного режима);

возможность активизации производственной деятельности, как по основному профилю специализации, так и в части поиска новых партнеров и более правильной организации взаимодействия с имеющимися партнерами.

Последовательная работа, компенсирующая влияние негативных для хозяйственной деятельности предприятия факторов, позволит предотвратить дальнейшее ухудшение его финансового положения. Предполагается осуществить комплекс мер, направленный на погашение просроченной задолженности, организовать поиск перспективных направлений развития завода и создать предпосылки для их реализации в долгосрочной перспективе.

Первую группу мер предполагается направить на мобилизацию следующих резервов рационализации хозяйственной деятельности ГП МПЗ:

проведение переоценки имущественного комплекса, позволяющей получить его более достоверные стоимостные параметры. Данный резерв ориентировочно может привести к снижению стоимостной оценки имущества предприятия примерно вдвое. В свою очередь это повлечет значительную экономию в налогообложении предприятия (снизит примерно вдвое налог на имущество, амортизационные отчисления, позволит избежать налоговых потерь при реализации излишнего имущества);

все машины и оборудование предприятия предполагается разбить на три группы: используемые объекты; потенциально используемые; подлежащие списанию и реализации. Во вторую группу должно войти оборудование и машины, для использования которых имеются в ближайшее время предпосылки или связанные с монопольным положением предприятия на рынке (оборудование для производства термисторов). К потенциально используемым объектам можно применить режим консервации оборудования, что позволит снизить амортизационные отчисления;

обеспечение более активного поиска рынков сбыта и осуществление экспансии на них. Для этого на предприятии будет создана действующая маркетинговая служба. В ближайшем времени необходимо активно искать заказчиков по каждой потенциально производимой товарной позиции, особенно по тем, для производства которых есть исходные предпосылки (платежеспособный рынок сбыта, оборудование и кадры, технология или реальная возможность создания всех этих условий). Предполагается усилить рекламу предприятия, улучшить его возможности по сбыту (реорганизовать торговую деятельность).

Вторая группа мероприятий будет направлена на мобилизацию средств для погашения просроченной кредиторской задолженности. Для этих целей предполагается использовать следующие резервы:

пересмотр отношений с партнерами. Учитывая возможность неоднократного передела рынка недвижимости, желательно закрепить отношения с наиболее перспективными из них, активно искать новых партнеров, получать за используемую часть имущественного комплекса адекватную плату. Ориентировочно (в рублях) она может быть повышена по сравнению с докризисным уровнем примерно в два раза;

подбор платежеспособных и долговременных партнеров, который займет однако достаточно длительный период времени, поэтому в качестве подстраховки предполагается продать часть корпусов.

Третья группа мероприятий ориентирована на мобилизацию резервов, которые обеспечат предприятию финансовую устойчивость в перспективе:

неизбежно процесс подбора новых стратегических партнеров будет сопровождаться разрывом отношений с неперспективными партнерами. Это даст возможность более рационально распорядиться площадями предприятия;

существует возможность «реанимации» основной производственной деятельности предприятия - в перспективе планируется вхождение предприятия согласно программам реформирования ВПК России, в соответствующую структуру, что позволит за счет роста оборонного заказа увеличить объемы производства. Восстановление производственных участков по основному профилю завода позволит сохранить производственный потенциал предприятия в качестве источника небольших, но стабильных собственных доходов. В настоящее время данный резерв оценивается в пределах нескольких млн.руб. в год;

производимые предприятием товары народного потребления не отличаются высокими качественными характеристиками и изначально рассчитаны на слои населения со средними доходами. Резерв увеличения масштабов их реализации существует за счет развития торговой деятельности, кооперирования в данной области с другими отечественными предприятиями.

Основные действия по выводу предприятия из кризиса представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Меры по восстановлению платежеспособности ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК».

Следует также, внедрять мероприятия по поддержке и развитию производства, обеспечить развитие производственных подразделений за счет увеличения объемов производства, согласно подготавливаемым инвестиционным соглашениям с потенциальными инвесторами. Наведение порядка в раздельном учете на потребление электроэнергии на производственные нужды, как по видам производимой продукции, также между предприятием и арендаторами.

В целях обеспечения текущей деятельности необходимо провести ряд мероприятий, которые считаю целесообразным разбить на следующий ряд блоков: сбыт и маркетинг (табл. 3.2); сырьевой (табл. 3.3); производственно-технологический (табл. 3.4); финансово-экономический (табл. 3.5).

Таблица 3.2

Мероприятия по сбыту и маркетингу

Таблица 3.3

Мероприятия по обеспечению сырьем

Таблица 3.4

Производственно-технологические мероприятия

Таблица 3.5

Экономико-финансовые мероприятия

Источниками финансирования комплекса мероприятий производственно-технологического блока являются следующее:

получение кредита;

средства, полученные от проведения мероприятий по реструктуризации.

В настоящий момент предприятием рассматривается вопрос по оформлению кредита. Назначение кредита: поддержание годичного производственного цикла.

Для внешнего управления рассмотрены также мероприятия по ценообразованию.

Полученные данные в ходе процедуры наблюдения и работы над планом внешнего управления, согласно бухгалтерской отчетности на предприятии, свидетельствуют, что на протяжении последних трех лет цена реализации продукции значительно занижена по отношению к фактической себестоимости.

В связи с тем, что предприятие не является предприятием-монополистом на основной вид продукции, ему приходится ориентироваться на рыночную цену товара-аналога. Анализируя состав расходов следует отметить, что ОАО как крупное предприятие имеет очень большие постоянные расходы, покрыть которые возможно лишь увеличивая объемы переработки, производства и реализации готовой продукции. В связи с этим ценообразование на предприятии будет строиться из строгой системы калькулирования затрат и отслеживания фактического размера себестоимости. При этом планируется ориентироваться на фактический спрос на производимую продукцию, производство же новой или возрождение производства ранее выпускаемой продукции будет осуществляться лишь с учетом маркетинговых исследовании на реальный спрос и рыночные цены.

Для отслеживания динамики спроса экономической службе предприятия следует вести постоянный учет и наблюдение за тенденциями рынка, как отдельных товаров, так и групп товаров. Для этой работы необходимо оснастить экономическую службу предприятия необходимой современной оргтехникой, а также для временных специальных работ привлекать специализированные организации или временные творческие группы на условиях договоров подряда.

Также следует использовать мероприятия по изменению структуры управления предприятия.

Для этого следует произвести анализ дублирования управленческих функций, перераспределить обязанности между управленцами в случае проведенного аудита персонала появится необходимость в сокращении в профессионально непригодном персонале. Сокращение необходимо произвести в соответствии с действующим трудовым законодательством в РФ.

Изменение функциональных обязанностей может потребовать только увольнение отдельных работников, но и прием новых управленческих кадров, прежде всего владеющего современной оргтехникой и в области маркетинга и рекламы. При приеме на работу необходимо обеспечить конкурсный отбор и испытательный срок.

Организационную структуру предприятия в связи с введением процедуры внешнего управления необходимо несколько видоизменить. Прежде всего необходимо акцентировать работу на маркетинговой составляющей в деятельности предприятия, усилить значимость учетной службы предприятия.

В связи с тем, что на предприятии введено внешнее управление, а обязанности и ответственность за результаты деятельности ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» возлагаются на внешнего управляющего в соответствии со статьей 69 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» и ст. 38 КЗОТ РФ об отстранении органов управления от руководства в трехдневный срок предлагается новая структура управления предприятием (Приложение 7).

Мероприятия по реструктуризации активов предприятия (закрытие нерентабельных производств), имеют важное значение для улучшения финансово – экономического положения на предприятии (Приложение 8).

Согласно данным аудиторского заключения ООО «Росэкспертиза» в 2004 г. ряд предприятий: ЗАО «Агрос», ЗАО «Дубненский комбинат общественного питания», и ЗАО «Рассвет» финансово-хозяйственную деятельность не вели и балансы не представили. Последние формы отчетности вышеуказанных организаций показывают неудовлетворительную структуру их баланса. Таким образом, согласно ст.177 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» данные предприятия попадают под категорию отсутствующих должников.

Необходимо достоверное определение порога рентабельности каждой дочерней организации и разработка условий выплаты трансфертов и дивидендных потоков материнской компании. В настоящий момент дивидендные потоки равны нулю.

Особое внимание уделено мероприятиям по взысканию дебиторской задолженности. Для этих целей следует провести ее подробную инвентаризацию, выявить причину возникновения, сроки возникновения, установить правоустанавливающие документы.

Внешний управляющий имеет право осуществлять взыскание путем:

претензионного порядка, то есть выставлением претензии с условием погасить задолженность в разумный срок;

судебного порядка, то есть обращением в арбитражный суд;

выдачи поручения на взыскание юридическому или физическому лицу на агентских условиях, при этом сумма агентского вознаграждения не может составлять более 20 (двадцати) процентов от размера взысканной задолженности.

Внешний управляющий самостоятельно выбирает пути взыскания задолженности исходя из целесообразности достижения цели взыскания) и (или) обесценивания денежных средств во времени. Прежде всего действия управляющего должны быть нацелены на получение любой разумной суммы для пополнения оборотных средств предприятия. Расходы по взысканию задолженности следует покрывать за счет имущества должника.

Внешний управляющий вправе принимать решение о прекращении обязательств должниками ОАО «Дубненский машиностроительный завод» любым способом, предусмотренным действующим законодательством. Например, получением отступного (имуществом, ценными бумагами, имущественными правами и т.д.) новацией, зачетом взаимных требований (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Мероприятиям по взысканию дебиторской задолженности

В ходе исследования рассмотрены дополнительные мероприятия:

Мероприятия по снижению затрат на производство продукции, предоставлении услуг и выполнении работ.

Сокращение затрат планируется произвести путем проведения следующих мероприятий:

Экономию энергоресурсов производить путем учета и рационального использования электроэнергии, установить внутренний лимит потребления электроэнергии согласно установленной мощности, исходя из производственной необходимости определить потребность в механизмах и оборудовании, являющимися энергопотребителями, установить электрические счетчики во всех производственных помещениях. Провести ревизию технического состояния энергосистемы предприятия.

Провести ревизию технического состояния отопительной системы, разработать и соблюдать график режима температуры в помещениях во время отопительного сезона. Серьезно отнестись к утеплению оконных рам и дверных проемов, произвести ревизию задвижек, вентилей, устранить течи, категорически запретить использование дополнительных обогревателей, особенно, самодельного производства. Назначить ответственных за пожарную безопасность.

Сократить расходы за пользование водой. Установить необходимые счетные устройства и разработать и довести необходимые лимиты водопотребления структурными подразделениями предприятия. Провести ревизию запорной арматуры.

Снизить условно-постоянные затраты на единицу производимой продукции путем увеличения производства продукции по отношению к 2002 году минимально в 2 раза.

Амортизацию основных средств начислять исходя из принятой учетной политики на предприятии и добиться снижения за счет реализации излишних активов предприятия и надлежащей оценки имущества.

Сократить затраты на текущий ремонт помещений, переданных арендаторам в аренду, так как эти затраты должны осуществляться самими арендаторами.

Разработать предложения по продаже незадействованных производственных и непроизводственных мощностей.

Мероприятия по повышению эффективности системы бухгалтерского учета и планирования.

В целях повышения эффективности системы бухгалтерского учета планируется переподчинить бухгалтерскую службу непосредственно внешнему управляющему, не загружая главного бухгалтера никакими другими функциями, кроме тех, которые ему необходимо осуществлять в соответствии с законодательными актами о главном бухгалтере и бухгалтерской службе, и сконцентрировать их внимание на вопросах анализа и систематизации затрат для принятия более правильных управленческих решений.

Для повышения эффективности налогового планирования предусматривается провести анализ о возможности и необходимости введения налоговых льгот в соответствии с введением в действие нового налогового кодекса (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Повышение эффективности системы бухгалтерского учета и планирования

Мероприятия по подготовке имущества к продаже.

В целях увеличения стоимости продажи имущества внешний управляющий должен урегулировать все взаимоотношения, связанные с правами на объекты продажи (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Мероприятия по продаже имущества

Продажа имущества и имущественных прав предприятия.

В целях пополнения оборотных средств и (или) удовлетворения требований кредиторов внешний управляющий имеет право осуществлять реализацию имущества и имущественных прав предприятия в следующих формах:

публичные торги в форме аукциона;

публичные торги в форме конкурса;

прямая продажа по инициативе внешнего управляющего по заявкам потенциальных покупателей.

Внешний управляющий вправе самостоятельно определять форму продажи, сроки и формы расчетов и осуществлять другие действия, необходимые для более эффективного распоряжения имуществом и имущественными правами.

Внешний управляющий вправе предложить к продаже не только объект (часть объекта) как таковой, но права на него (право аренды, доверительного управления и т.д.) При реализации имущества и имущественных прав в виде прямой продажи внешний управляющий не имеет права продать имущество или имущественное право ниже рыночной стоимости, установленной независимым оценщиком (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Прогноз денежных поступлений

Предлагаемые на реализацию основные фонды завязаны в единый производственный цикл по мобзаданиям. Предлагается при осуществлении сделки предусмотреть условие – при возникновении госзаказа выполнять его в первую очередь.

Мероприятия по реструктуризации задолженности перед кредиторами.

Обязательства перед кредиторами планируется погашать путем встречных однородных требований и новаций обязательств (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Реструктуризации задолженности перед кредиторами

Кроме того, в качестве мер по реструктуризации задолженности перед кредиторами предлагается осуществлять расчеты с кредиторами простыми векселями, не превышающими размер их основного долга. Срок погашения целесообразно предусмотреть не ранее 12-ти месяцев. Данные векселя могут быть использованы для расчетов с предприятием по приобретению его имущества (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Реструктуризации задолженности перед кредиторами (по простым векселям)

Реструктуризация незавершенного строительства.

Общая балансовая стоимость незавершенного строительства ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» на 1.07.2005 г. составляет 15 778 тыс. руб.

В незавершенное строительство на 1.07.2005 г. входит:

не завершенная строительством плодоовощная база ПОБ «Рассвет» (балансовая стоимость 9 293,6 тыс. руб.);

летно-испытательная база (ЛИИДБ) в Барках (балансовая стоимость 392,4 тыс. руб.);

оборудование к установке (балансовая стоимость 2 744,8 тыс. руб.).

При выборе стратегии на частичный возврат к оборонному производству и ориентации на крупные (в т.ч. экспортные) заказы ЛИИДБ будет, с большой долей вероятности, востребована заводом для испытания и доводки готовой продукции (самолеты «Дубна-2», «СУ-29», «Р-50»).

Реализация фундаментов жилых зданий не понятно за какой период была осуществлена и на основании каких документов. Материалы не представлены.

Объектом незавершенного строительства, за который реально выручить «живые деньги» при его коммерческой реализации является плодоовощная база «Рассвет». По оценкам специалистов завода, ликвидная стоимость данного объекта составляет порядка 1,5 млн. руб.

Проведенные расчеты позволяют дать прогноз денежных потоков от реализации пакета акций ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» (22%).

Оценка стоимости акций проводится на основе прогноза развития ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» за период до 2010 г.

Балансовые методы оценки стоимости акций неприемлемы, поскольку структура баланса отражает кризисное состояние предприятия в предыдущие годы. Методы на базе дивидендного подхода не используются, т.к. в прошлом дивиденды не выплачивались, и при наличии прибыли, последняя будет использоваться для погашения просроченной кредиторской задолженности.

Оценка стоимости акций проведена на базе прогноза будущей стоимости собственного капитала предприятия. Из прогноза развития следует, что через пять лет он должен достигнуть уровня 200-250 млн. руб.

Следовательно, ожидаемая цена одной акции:

От 200 000 000 / 159 062 = 1 257 руб., до 250 000 000 / 159 062 = 1 571 руб.

Принимая приемлемую для инвестора норму роста в указанном периоде 10 – 12 % в год и дисконтируя ожидаемую стоимость акции к 2010 г. получаем стоимость акции в конце 2005 г.

от 1 257 / (1,1) 5 = 780 руб./акция до 1 571 / (1,12) 5 = 890 руб./акция

Таким образом, возможная минимальная цена продажи пакета акций составляет:

т 780 * 159 062 * 0,22 = 27,3 млн. руб. до 890 * 159 062 * 0,22 = 31,1 млн.руб.

Внешний управляющий вправе самостоятельно, на основании ст. 20 ФЗ «О несостоятельности банкротстве)», привлекать оценщиков-аудиторов с оплатой услуг за счет имущества ОАО «Дубненский машиностроительный завод».

Перечень и цены выставляемого на продажу имущества внешний управляющий вправе определить самостоятельно в целях достижения конечной цели внешнего управления, достижения восстановления платежеспособности предприятия и максимального удовлетворения требований кредиторов.

Мероприятия по снабжению материалами, полуфабрикатами и комплектующими.

При снабжении материалами, полуфабрикатами и комплектующими соответствующие службы предприятия должны следовать заявкам, исходя из производственной необходимости, с учетом остатков на складах. Для этих целей необходимо наладить строгий учет движения материалов на складах, осуществить проверку договоров материальной ответственности и обеспечить передачу материалов в производство только с разрешения ответственного за производство должностного лица и заместителя по экономике, отвечающего за финансовые результаты предприятия.

Мероприятия по замещению активов.

Замещение активов должника проводится путем создания на базе имущества должника одного открытого акционерного общества или нескольких открытых акционерных обществ. В случае создания одного открытого акционерного общества в его уставный капитал вносится все имущество, в том числе имущественные права, входящие в состав предприятия и предназначенные для осуществления предпринимательской деятельности.

Разработан график погашения кредиторской задолженности представленный в виде Приложения 9.

Важное значение в реструктуризации предприятия отводится кадровым мероприятиям, как обеспечивающим основные мероприятия.

3.2. Влияние человеческого фактора на деятельность предприятия

Сотрудники в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека – характер и интересы – разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Для анализа можно использовать мотивационные типы персонала. Для этого введем понятийную модель «Мотивация-стимул». Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую диаграмму (рис. 3.3), показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

Рис. 3.3. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации.

Анализ приведенного графика позволяет отметить что, на горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) – соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание – увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

в-третьих, имеется важная особенность – чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

В левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия «бунта», срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

Детализированное представление о мотивационных типах показывает, что каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

люмпенизированный (избегательный класс);

инструментальный (достижительный класс);

профессиональный (достижительный класс);

патриотический (достижительный класс);

хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ – люмпенизированный тип;

ИН – инструментальный тип;

ПР – профессиональный тип;

ПА – патриотический тип;

ХО – хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Человек как сочетание чистых мотивационных типов.

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации. Характеристика:

все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

низкая квалификация;

не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

низкая активность и выступление против активности других;

низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

интересует содержание работы;

не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

считает важной свободу в оперативных действиях;

важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

необходима идея, которая будет им двигать;

важно общественное признание участия в успехе;

главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

добровольно принимает на себя ответственность;

характеризуется обостренным требованием свободы действий;

не терпит контроля.

Исследование позволяет привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» (табл. 3.12). Результаты получены методом анкетирования.

Таблица 3.12

Распределение мотивационных типов работников ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Отсюда вытекают определенные формы стимулирования:

негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;

моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны;

патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;

организационные – условия работы, ее содержание и организация;

привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

нейтральной;

отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в табл. 3.13.

Таблица 3.13

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Примечание:

«базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

«применима» – данная форма стимулирования может быть использована;

«нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

«запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала. Это позволяет предложить мероприятия по кадровому потенциалу и оплате труда (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Мероприятия по кадровому потенциалу и оплате труда

Разработанные мероприятия по выводу ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» из кризиса, производят разный экономический эффект, который зависит от успеха их реализации и различного временного цикла их исполнения.

Мероприятия по повышению эффективности системы бухгалтерского учета и планирования начали реализовываться на предприятии еще до введения наблюдения и введения внешнего управления. Закуплено оборудование для организации локальной компьютерной сети, ее монтаж и подключение персональных ЭВМ к сети пользователей. Закуплено и установлено программное обеспечение для управления предприятием система «Памир» по технологии клиент-сервер. Образовано структурное подразделение для обеспечения освоения новых технологий во всех сферах деятельности предприятия – отдел информационных технологий. Данный комплекс мероприятий позволит повысить оперативность управленческой информации до одного дня, вместо полутора месяцев по традиционной схеме. Кроме того, при полном освоении системы исчезнут дублирующие звенья, и уменьшится количество персонала в аппарате управления и учета и снизятся постоянные издержки на 20 %. Система позволит найти комплексный подход для решения задач, стоящих перед службами предприятия, найти резервы и реализовать их.

Самым важным направлением работы, является обеспечение заказами на 2006 год в необходимых для предприятия объемах. Проведенные работы в данном направлении обеспечивают загрузку предприятия в объеме 220 млн. рублей, что достаточно для первоначального этапа по выводу предприятия из кризиса.

Проведена предварительная работа по реструктуризации кредиторской задолженности, в результате чего она уменьшилась на 85 млн. рублей.

Изменена структура управления предприятием. Эффективность новой системы управления предприятием будет видна после года работы.

По остальным направлениям эффективность будет ясна после второй четверти текущего года.

Заключение

Анализ современных проблем оборонного комплекса, проведенный в дипломном проекте, позволяет отметить, что из-за непродуманной политики руководителей предприятия при участии в реформировании оборонного комплекса в 90-е годы было упущено время и израсходованы оборотные средства на производство продукции, работ, услуг, не компенсирующих затраты на их выполнение. Не восполняются затраты по реализации, что привело к тому, что существенно замедлился оборот капитала, неоправданно высоки постоянные затраты (1500 %) по отношению к переменным. Общая экономическая ситуация в стране приводит к снижению деловой активности предприятий ОПК. Обвальное снижение госзаказа приводит к хронической недозагрузке мощностей и финансовым потерям. Задержки по оплате за выполненные работы по госконтрактам доходят до двух лет, и оплата производится заменителями денег – векселя, зачеты, казначейские обязательства. Все это в конечном итоге привело к тому, что в июле 1996 года начинаются задержки по оплате труда и как следствие обвальное уменьшение численности и уменьшение объемов из-за невозможности приобрести материалы и комплектацию. Начиная с 1997 года, полностью отсутствует госзаказ. Обвал рубля в 1998 году завершил финансовый крах предприятия. В 2001 году происходит замена руководства предприятия, но и новому руководству не удается в короткие сроки решить проблемы предприятия, и в ноябре 2005 года было введено внешнее управление.

Итак, в ходе анализа выявлены следующие положительные моменты в финансово – хозяйственной деятельности предприятия:

сохранение рентабельных производственных комплексов, в которых освоены новые технологии и за счет разработок в области сокращения затрат достигнута экономия сырья и материалов на производство выпускаемых ими товаров;

подъем объемов производства продукции, оказания услуг с 2001 г.;

сокращение убытков;

вхождение предприятия согласно планируемым программам реформирования ВПК России, в соответствующую структуру, что позволит за счет роста оборонного заказа увеличить объемы производства;

сохранен производственный потенциал предприятия за годы «простоя», что позволило получить государственный оборонный заказ;

расширены ассортимент и номенклатура производимой продукции;

объем реализованной продукции увеличился на 74,4 %;

имеются положительные сдвиги в переговорах с инвестором.

Вместе с тем, учитывая следующие негативные факторы:

ухудшение в показателях обеспеченности обязательств должника соответствующими активами;

сокращение объема чистых активов предприятия (более того, согласно общей сумме выявленной кредиторской задолженности, с учетом штрафов и пеней их величина будет отрицательной, т.е. чистых активов у предприятия нет);

нереструктурированная кредиторская задолженность;

непогашение полной суммы текущих платежей (в частности ЕСН вообще не погашается);

наличие неудовлетворительной структуры баланса;

отсутствие возможности восстановления платежеспособности предприятия в ближайшее время;

относительно небольшого объема государственного оборонного заказа;

преобладание мобмощностей в структуре ОПФ;

невысокого уровня физического спроса на другие виды продукции;

недостатка оборотных средств у основных заказчиков;

невысокого уровня заработной платы (средняя з/плата ниже з/платы по городу и области) и как следствие отток квалифицированных кадров;

низкой эффективности функционирования дочерних компаний;

уровень рыночной состоятельности оставался невысоким.

Финансовое состояние и судебные требования кредиторов привели в 2005 году к необходимости введения внешнего управления в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и разработке плана конкретных мероприятий внешнего управления.

Проведен как ретроспективный так перспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия при введении внешнего управления. Он показал сильные и слабые стороны в управлении ОАО «Дубненский машиностроительный завод» (проведен SWOT- анализ). Проведены работы по балансовому и коэффициентному анализу основных показателей ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Негативным ключевым моментом системы управления с начала 90-х по 2004 гг. ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» являлось то, что в условиях снятия оборонного заказа не был создан эффективный механизм активной рыночной политики (формирования пакета заказов), опирающийся на мощное подразделение, отвечающее за поиск заказов (Коммерческая Дирекция). В результате завод вынужденно занимал пассивную позицию в сфере рыночной политики, то есть основной объем договоров приходился на предложения заказчиков. Как следствие, завод не мог формировать собственный план продаж и, соответственно, план производства, финансовый план и пр. В сочетании с неэффективной ценовой политикой предприятия при заключении договоров формировались объемы производства, не покрывающие собственные затраты даже там где загрузка была полной. Все негативные моменты деятельности были изучены и разработаны мероприятия по всему комплексу проблем для вывода завода из кризиса.

Реализация данных мероприятий и является главной задачей внешнего управляющего и всех руководителей подразделений, в соответствии с Законом «О несостоятельности (банкротстве)». Реализация одних планов приносит результат сразу и значительный эффект (предварительная реструктуризация кредиторской задолженности 85 млн. рублей) и незначительные затраты. Другие мероприятия требуют достаточно больших капитальных затрат и времени для их реализации (запуск в эксплуатацию корпоративной интегрированной системы «Памир» требует порядка 900 тыс. рублей и скоординированной работы всего управленческого аппарата и перестройки его работы), но и результат не столь быстрый сколько значительный для дальнейшей работы предприятия в рыночных условиях. Так или иначе все мероприятия строятся на фундаменте современной системы управления предприятием с использованием современных информационных технологий (Системы проектирования на основе программных продуктов «Catyj», «T-Flex», системы разработки технологий на основе «Техн-Про» и т.д.). Применение этих технологий позволит решить накопившиеся проблемы. Успешная реализация плана внешнего управления невозможна без серьезной инвестиционной программы по загрузке мощностей ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Реализация плана внешнего управления показывает положительные сдвиги в деятельности предприятия. Выплачивается без задержек зарплата и перечисляются страховые взносы и текущие налоги. Приобретаются материалы и комплектация т.е. оплачиваются текущие расходы, что является залогом нормального функционирования предприятия.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. –– М.: Издательство «Юристь», 2003. – 556 с.

Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М.: “Издательство ПРИОР”, 2001. 192 с.

Трудовой Кодекс Российской Федерации» от 30.12.01г., № 197-ФЗ

Федеральный закон Российской Федерации «Об аудиторской деятельности» от 7 августа 2001г. № 119-ФЗ

Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве) от 27.10.2002, № 127-ФЗ

Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации (утверждено приказом Минфина России от 29.07.98 № 34н и вступило в силу с 1 января 1999 г.).

Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)».

Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приложение к приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организации)».

Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2001.

Бендиков М.А., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2001.-№ 5. -С. 80-95.

Гиляровская Л.Т., Экономический анализ. – М.: Издательство «ЮНИТИ – ДАНА», 2004. – 615 с.

Грязнова А.Г., Антикризисный менеджмент. – М.: Издательство «ТАНДЕМ, ЭКМОС», 2002. – 328 с.

Дыбаль С.В.,Финансовый анализ: теория и практика. – С.-П.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 304 с.

Дружинин А.И., Дунаев О.Н. Управление финансовой устойчивостью, Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2004.

Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Антикризисное управление. – М.: Издательство «Омега-Л», 2004. – 336 с.

Ковалев В.В., Волкова O.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - М.: ПБЮЛ Гриженко Е.М., 2000.

Кондраков Н.П. Основы финансового анализа. - М.: Главбух, 1998.

Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. -М.: Приор, 1997.

Савельев Г.А.. От гидросамолетов до суперсовременных ракет. - Т.: Тверь Пресс, 1997.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа - М.: ИНФРА-М, 1999.

Шеремет А.Д., Негашев Е.В., Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 237 с.

Экономическая статистика: Учебник / Под ред. Иванова Ю.Н. - 2- изд., доп. - М.:ИНФРА-М,2001.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.В. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под ред. Проф. В.Я. Горфенкеля, проф. Е.М. Купрянова. – М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://referat.ru/